Grupa Spółdzielcza - The Co-operative Group

Kooperacja
Rodzaj Spółdzielnia
Przemysł Sprzedaż detaliczna, hurtowa, prawnicza, pogrzebowa, przedsiębiorstwa społeczne i edukacja
Założony 13 grudnia 1844 ; 177 lat temu w Rochdale w Anglii ( 13 grudnia 1844 )
Siedziba Manchester , Anglia, Wielka Brytania
Liczba lokalizacji
7000+
Kluczowi ludzie
Allan Leighton
(przewodniczący grupy)
Steve Murrells
(dyrektor naczelny)
Usługi Żywność
Funeralcare
Ubezpieczenie
Usługi prawne
Zaufanie akademii
Przychód Zwiększać£ 9,5 mld (2017)
Zwiększać72 mln £ (2017)
Członkowie Zwiększać 4,6 mln (aktywni członkowie, 2017)
Liczba pracowników
Ponad 70 000 (2017)
Spółki zależne Nisa Retail Limited
The Manx Co-operative Society Limited
Plus 100+ więcej
Strona internetowa https://www.co-operative.coop

The Co-operative Group , działająca jako Co-op , to brytyjska spółdzielnia konsumencka z różnorodną rodziną przedsiębiorstw detalicznych, w tym sprzedaży detalicznej i hurtowej żywności; e-apteka; usługi ubezpieczeniowe; usługi prawne i opieka pogrzebowa.

Grupa Spółdzielcza zatrudnia ponad 63 000 pracowników w całej Wielkiej Brytanii. Grupa ma swoją siedzibę na Placu Jednego Anioła . W 2013 r. Grupa pozyskała 142 mln GBP poprzez sprzedaż i leasing zwrotny budynku inwestorom instytucjonalnym w ramach 25-letniej dzierżawy do 2038 r.

Grupa zarządza również Co-operative Federal Trading Services , dawniej Co-operative Retail Trading Group (CRTG), która pozyskuje i promuje towary dla sklepów spożywczych z ruchów spółdzielczych w Wielkiej Brytanii. W 2007 roku wprowadziła markę Co-operative , z której korzysta wiele spółdzielni konsumenckich w Wielkiej Brytanii i jest zarządzana przez grupę.

Historia

Początki (1844-1938)

Grupa Spółdzielcza rozwinęła się przez lata z połączenia spółdzielczych spółdzielni hurtowych i wielu niezależnych stowarzyszeń detalicznych. Korzenie Grupy sięgają Rochdale Society of Equitable Pioneers , założonego w 1844 roku. Rochdale Society of Equitable Pioneers opierało się na Zasadach Rochdale – które w szczególności wprowadziły ideę podziału części zysków zgodnie z zakupami poprzez program, który stał się znany jako dywidenda lub „Divi”.

Reklama świec CWS

Chociaż Grupa Spółdzielcza obejmuje pierwotne Towarzystwo Rochdale, trzonem firmy przez większość jej historii była działalność hurtowa. Zaczęło się to w 1863 roku, kiedy 300 indywidualnych spółdzielni w Yorkshire i Lancashire założyło w Manchesterze North of England Co-operative Wholesale Industrial and Provident Society Limited . W 1872 r. było znane jako „Spółdzielcze Towarzystwo Hurtowe” (CWS) i było w całości własnością spółdzielni, które z nim handlowały. CWS szybko się rozwijało i dostarczało produkty do sklepów spółdzielczych w całej Anglii, chociaż wiele spółdzielni pozyskiwało tylko około jednej trzeciej swoich produktów za pośrednictwem CWS. To właśnie ta ciągła i ostra konkurencja z innymi hurtowniami niechętnymi współpracy doprowadziła do tego, że CWS stała się wysoce innowacyjna. Do 1890 roku CWS utworzyło znaczące oddziały w Leeds , Blackburn , Bristolu , Nottingham i Huddersfield, obok kilku fabryk produkujących ciastka ( Manchester ), buty ( Leicester ), mydło ( Durham ) i tekstylia ( Batley ). Próbując obniżyć znaczne koszty transportu produktów, CWS założył nawet własną linię żeglugową, która początkowo pływała z doków Goole do części Europy kontynentalnej . Jeden ze statków parowych CWS, Pioneer , był pierwszym statkiem handlowym, który korzystał z kanału Manchester Ship Canal . Ta szybka ekspansja trwała dalej, tak że do wybuchu I wojny światowej CWS miała duże biura w Stanach Zjednoczonych, Danii, Australii i plantację herbaty w Indiach.

Siedziby Banku Spółdzielczego i CIS w Manchesterze „kwartał spółdzielczy”

Wiele uwagi poświęcono roli CWS w brytyjskim ruchu spółdzielczym na przełomie XIX i XX wieku. Wiele, zaciekle lokalnych społeczności postrzegało CWS jako wartościowego dostawcę, ale nie chciało kupować od nich wyłącznie produktów ze względu na postrzeganie wysokich kosztów (głównie kosztów transportu) i niewiarygodnej jakości – niektóre sprawy CWS starał się rozwiązać. W przeciwieństwie do tego, CWS miała za cel być centralnym punktem całego ruchu spółdzielczego w Wielkiej Brytanii i mocno lobbowała za lojalnością ze strony spółdzielni. W tym celu zaczęli pomagać lokalnym stowarzyszeniom handlu detalicznego nie tylko jako hurtownik. Bank CWS, prekursor Banku Spółdzielczego , finansował pożyczki dla towarzystw na ekspansję poprzez zakup nowych budynków, gruntów lub nowego wyposażenia. Po przejęciu Spółdzielczego Towarzystwa Ubezpieczeniowego w 1913 r. CWS świadczyła również usługi ubezpieczeniowe dla członków, a CWS zaczęła również świadczyć usługi prawne – wszystkie przedsiębiorstwa, które dziś wchodzą w skład Grupy Spółdzielczej. Liczono, że te powiązania finansowe, jak również dywidenda korporacyjna CWS, zwiększą lojalność wobec CWS.

II wojna światowa i powojenny upadek (1939-1989)

Podczas II wojny światowej , racjonowanie doprowadziły do skutecznego przerwy w większych zmian w ruchu spółdzielczego w Wielkiej Brytanii z CWS stają się bardzo zaangażowany w pozyskiwanie towarów zagranicznych dla konsumentów brytyjskich i produkcji towarów wojenne.

W tym czasie CWS rozpoczęło planowanie na przyszłość, ponieważ już wtedy widzieli potencjalne zakłócenia na rynku detalicznym, jakie mogą mieć nowi wielokrotni sklep spożywczy. Mniej oczywisty w tamtych czasach był wpływ Oszczędności Narodowych i podatków krajowych na ruch, gdy Wielka Brytania przeszła z kraju przyjaznych, budujących i spółdzielczych spółdzielni do kraju z Narodową Służbą Zdrowia, programami budowy domów narodowych i Krajowy Urząd Pocztowy Bank NS&I GPO . W 1944 roku CWS opublikowało raport „ Polityka i program rozwoju powojennego”, który skupiał się na metodach rewitalizacji ruchu spółdzielczego po zakończeniu wojny. Raport sugerował połączenie CWS ze Scottish Co-operative Wholesale Society (SCWS); zmniejszenie liczby spółdzielni poprzez fuzję; przejście do produkcji i produkcji sprzętu AGD oraz rozbudowa Banku Spółdzielczego .

Raport ten spotkał się z dużą krytyką ze strony zaciekle lokalnych spółdzielni, a propozycje zawarte w raporcie były wdrażane tylko częściowo i powoli. Koniec wojny umożliwił pewne próby modernizacji sklepów spółdzielczych w tym czasie, podczas gdy powolna demobilizacja wojennego wzrostu pełnego zatrudnienia i wysokich płac częściowo zmniejszyła siłę nabywczą konsumentów. Po tym, jak London Co-operative Society otworzyło swój pierwszy sklep samoobsługowy w 1942 r., ruch spółdzielczy był pionierem w rozwoju sklepów samoobsługowych do punktu, w którym w latach 50. 90% sklepów samoobsługowych w Wielka Brytania była prowadzona przez spółdzielnie. Mimo to subskrybowany kapitał zakładowy (kapitał ryzyka) dostępny towarzystwom do wprowadzania innowacji i podejmowania ryzyka zmalał, powodując, że udział w rynku i względna jakość usług towarzystwa mogłyby zaoferować swoim członkom spadek. W konsekwencji wpłynęło to na ruch, zmniejszając liczbę członków społeczeństwa, którzy chcieliby przystąpić do członkostwa, a następnie aktywnie handlować ze swoimi spółdzielniami, prowadząc do dalszych realnych spadków poziomu kapitału akcyjnego mogącego się wycofać, a także poziomu lub zwrotu generowanego przez spółdzielnie. -inwestycja operacyjna w postaci niższych odsetek i dywidend. Konsekwencją malejącego udziału w rynku była kontynuacja własności ziemi, nieruchomości i infrastruktury, takiej jak magazyny, mleczarnie i grunty rolne ( Gospodarstwa Spółdzielcze ) budowane przez społeczeństwa z nadwyżkami zgromadzonymi w ciągu 50 lat wzrostu przed wojną.

Zadaniem Niezależnej Komisji Spółdzielczej (1958) było zbadanie upadku ruchu spółdzielczego i sformułowanie zaleceń dotyczących jego rewitalizacji w przyszłości. Jej zalecenia miały dwa główne motywy: potrzebna jest zdecydowana reakcja na powstające sieci supermarketów wielosklepowych (w tym powołanie profesjonalnych menedżerów) oraz że spółdzielnia musi pogodzić się ze wzrostem konsumpcjonizmu i odejść od jej związek z „biednymi robotnikami”, a nie z lepiej prosperującą klasą robotniczą.

CWS zareagowało liftingiem operacyjnym w 1968 roku, który wprowadził pierwszy krajowy branding spółdzielczy , „Co-op” cloverleaf.

Chociaż operacja Facelift doprowadziła do pewnej poprawy, ruch (w tym CWS) pozostał w dużej mierze niezreformowany, a jego udział w rynku spożywczym kontynuował trend spadkowy. Ponownie zasugerowano, że społeczeństwa łączą się, tworząc społeczeństwa regionalne, aby poprawić swoją konkurencyjność dzięki zwiększonej ekonomii skali. Wiele lokalnych towarzystw spółdzielczych zdecydowanie sprzeciwiało się takim fuzjom, ale gdy ich sytuacja finansowa pogorszyła się, wiele z nich zostało zmuszonych do fuzji w celu stworzenia społeczności regionalnych lub zostało wchłoniętych albo przez CRS, albo SCWS, aby uniknąć upadku. Konsolidacja w ramach ruchu była znaczna, aw 1973 r. poważne niegospodarność finansową banku SCWS doprowadziła do połączenia SCWS i CWS, tworząc jedno hurtowe towarzystwo obejmujące całą Wielką Brytanię.

Fuzja podkreśliła potencjał Banku Spółdzielczego, ponieważ budował on pokaźną bazę klientów (w szczególności władze lokalne, towarzystwa ubezpieczeń wzajemnych i lokalne grupy obok spółdzielni), co stało się coraz bardziej znaczącą częścią rocznych zysków CWS. Rozwój banku był w dużej mierze związany z jego agresywną ekspansją na rynek bankowości osobistej oraz z pionierskim wprowadzeniem wolnej bankowości (1972) w Wielkiej Brytanii, dziewięć lat przed którymkolwiek z większych rywali.

Supermarket kooperacyjny Lisburn Road, Belfast , pokazany tutaj w 1996 roku.

Udział w rynku i rentowność ruchu spółdzielczego nadal spadały w latach 70. i 80., częściowo z wielu powodów.

Po pierwsze, proces deindustrializacji , który charakteryzował ten okres, doprowadził do poważnych trudności ekonomicznych w wielu sercach ruchów (zwłaszcza w północnych miastach przemysłowych), co nieproporcjonalnie wpłynęło na społeczeństwa poprzez spadek wydatków konsumpcyjnych, mimo że brytyjska gospodarka widziała wzrost ogólnego rozporządzalnego dochodu konsumentów. Było to w dużej mierze spowodowane silnym wzrostem bogactwa i nierówności społecznych w Wielkiej Brytanii w tym czasie. Ruch spółdzielczy nie był dobrze przygotowany, aby wykorzystać ten wzrost wydatków klasy średniej z powodu geograficznego rozproszenia jego sklepów i historycznego stowarzyszenia The Co-op jako sklepu dla „biednych pracujących”.

Po drugie, projekty przebudowy w wielu miastach w latach 50. i 70. często przenosiły ludzi z rzędów domów szeregowych (w których znajdowały się rozsiane sklepy spółdzielcze) do nowszych, specjalnie wybudowanych osiedli, z około 18 000 sklepów spółdzielczych zamkniętych, ponieważ stały się zbędne .

Po trzecie, czas był okresem znacznej inflacji i silnego funta, co doprowadziło do fali tanich towarów importowanych – to zdewastowało większość brytyjskiego przemysłu wytwórczego (w tym CWS). W latach 80. stało się jasne, że trend w sektorze detalicznym zmierza w kierunku dużych (często poza miastem) supermarketów i hipermarketów, których setki pojawiały się w całej Wielkiej Brytanii.

Ruch spółdzielczy zbudował kilka supersklepów, które miały 74 do 1986 roku, ale często ich rozwój i konkurencyjność były utrudnione przez brak krajowej sieci dystrybucji i konkurencyjności cenowej. Próbując poprawić zbiorową siłę nabywczą ruchu, CWS przestawił się z hurtownika (od którego towarzystwa mogą wybrać kupowanie) do „grupy nabywców” (gdzie CWS kupuje w imieniu), aby CWS może zwiększyć odsetek produktów sprzedawanych przez sklepy spółdzielcze, które były pozyskiwane przez siebie. Chociaż udało się to zwiększyć lojalność, dopiero w 2000 roku wraz z rozwojem Spółdzielczej Grupy Handlu Detalicznego CWS stała się de facto hurtownią sklepów spółdzielczych.

W latach 80. CWS zaczęła łączyć się z wieloma upadającymi spółdzielniami, wracając do sprzedaży bezpośredniej po fuzji z SCWS dekadę wcześniej. Te fuzje ze spółdzielniami konsumenckimi doprowadziły do ​​tego, że spółdzielnia miała zarówno członków korporacyjnych (towarzystwa spółdzielcze), jak i indywidualnych, czyniąc z niej zarówno spółdzielnię podstawową, jak i drugorzędną . Ekspansja CWS na bezpośrednią sprzedaż detaliczną (zwłaszcza po połączeniach w latach 2000) doprowadziła do tego, że CWS stała się bardzo widocznym biznesem w Wielkiej Brytanii. Dziedzictwem tego było to, że wiele osób postrzega brytyjski ruch spółdzielczy jako jeden biznes, The Co-operative Group lub w skrócie spółdzielnię.

Próby modernizacji i przejęć (1990-1999)

Na początku lat 90. udział ruchu spółdzielczego w brytyjskim rynku spożywczym spadł do punktu, w którym kwestionowano cały model biznesowy. Było to w czasie, gdy wiele towarzystw budowlanych demutualizowało się, ponieważ wielu ludzi wolało krótkoterminowe korzyści finansowe z nieoczekiwanych płatności od postrzeganego braku korzyści z modelu wzajemnego. Przez pewien czas wydawało się, że model wzajemności lub kooperacji jest prawie martwy.

Reputacji spółdzielni nie pomogły w tym względzie frakcje w ruchu, zwłaszcza silna rywalizacja między CRS i CWS, działając w sposób, który zaostrzył przekonanie wielu członków społeczeństwa, że ​​zamiast pracować dla W interesie wszystkich członków spółdzielnie działały w dużej mierze we własnym interesie dominującej „kliki” członków w każdym społeczeństwie.

Razem te kryzysy oznaczały, że lata 90. stały się kluczową dekadą, jeśli Spółdzielnia miała przetrwać. W celu podwyższenia kapitału do inwestowania w swoich sklepach spożywczych (a także coraz większe sukcesy Bank Spółdzielczy), CWS sprzedawane wielu swoich fabryk do Andrew Regan w 1994 roku za £ 111 milionów, co początkowo wydawało się być bardzo korzystny układ dla CWS.

Jednak później okazało się, że osoby zaangażowane w tę transakcję zrobiły to bez zgody zarządu CWS, a także przekazywały Regan poufne akta CWS. Warto zauważyć, że jedna niedzielna gazeta wydrukowała roczny raport CWS, zanim został on oficjalnie opublikowany. To później stanowiło ogromne zagrożenie dla CWS, gdy w 1997 roku Regan podjął wysoce ambitną próbę wrogiego przejęcia CWS o wartości 1,2 miliarda funtów. To zszokowało wielu w ruchu i umocniło poparcie dla CWS jako „podpory” ruchu w sposób, któremu wielu wcześniej się sprzeciwiało.

CWS, pod przywództwem Grahama Melmotha, zdołało obronić się przed tą ofertą przejęcia, głównie poprzez poinformowanie wierzycieli Regana, że ​​jego wrogie przejęcie było oparte na wątpliwych źródłach danych i złych praktykach biznesowych. Transakcja nie powiodła się również, ponieważ Regan bardzo źle zrozumiał skomplikowaną strukturę własności CWS, zakładając, że spłacając 500 000 „aktywnych członków”, może przejąć kontrolę nad CWS.

Choć strategia ta pracowała dla carpetbagger roboczych demutualize UK budowanie społeczeństwa w tym czasie, nie udało się rozpoznać, że własność rzeczywiście leżał z milionami członków zwyczajnych i że wiele z tych „aktywnych członków” byli wiernymi współpracownikami i kto będzie mało prawdopodobne poprzeć ofertę.

Po śledztwie prowadzonym przez prywatnego detektywa i późniejszej karnej sprawie sądowej, oferta Regana została odrzucona, a dwóch wyższych rangą dyrektorów CWS zostało zwolnionych i uwięzionych za oszustwo. W 1999 r. wydano nakaz aresztowania Andrew Regana, który już jednak wyemigrował do Monako .

Szok, jaki oferta Regana wysłała poprzez ruch spółdzielczy, został przypisany zasianiu nasion zmniejszonych wrogości między frakcjami CWS i CRS, które ostatecznie zakończyły się tym, że CRS została członkiem CRTG przed całkowitym połączeniem się z CWS w 1999 roku. Fuzja zajęła dwa lata, a uruchomienie nowo połączonej działalności o nazwie The Co-operative Group zbiegło się w czasie z opublikowaniem raportu Komisji Spółdzielczej z 2001 r., której przewodniczył John Monks , w której zaproponowano strategię modernizacji.

Raport koncentrował się na poprawie projektu sklepu i budowaniu spójnego brandingu, przy jednoczesnym dążeniu do oszczędności w celu zwiększenia konkurencyjności branży spożywczej – podobieństwo wniosków między raportami z lat 1919, 1958 i 2001 wskazuje na wyraźny brak postępu w ruchu w tym czasie . Raport z 2001 r. podkreślał również potrzebę wprowadzenia na rynek tego, co nazwał „Przewagą spółdzielni”; ulubionym pomysłem Grahama Melmotha, który sugerował, że komercyjny sukces zapewni finansowanie społecznych celów ruchu, co (gdy opinia publiczna dostrzeże wymierne korzyści dla własnego życia) zapewni Spółdzielni przewagę konkurencyjną, która będzie dalej jego komercyjny sukces – to błędne koło. W przeciwieństwie do raportu Komisji Gaitskella z 1958 r., zalecenia raportu, w szczególności główna aktualizacja „Marki spółdzielczej” i ponowne uruchomienie programu dywidend członkowskich, zostały w dużej mierze przyjęte przez ruch spółdzielczy, w tym przez Grupę Spółdzielczą. Te zmiany w biznesie są w dużej mierze zasługą sukcesów w zakresie rentowności i realizacji celów społecznych, które poprawiły się w latach po raporcie Komisji Spółdzielczej.

W ramach fuzji CWS-CRS opracowano nowe zasady zarządzania, w ramach których „niezależne towarzystwa” stały się współwłaścicielami nowej Grupy, a ich przedstawiciele zostali wybrani do krajowego zarządu grupy. Największą zmianą była jednak znacznie silniejsza reprezentacja poszczególnych członków sieci sprzedaży detalicznej z szeregiem rad regionalnych i komitetów regionalnych zaprojektowanych w celu ułatwienia jasnej demokracji i reprezentacji na poziomie lokalnym i krajowym. Złożony charakter spółdzielni jako spółdzielni zarówno pierwotnej, jak i drugorzędnej doprowadził do tego, że przedsiębiorstwo posiadało zarówno indywidualnych członków, jak i członków korporacyjnych (niezależne spółdzielnie), które musiały być włączone w każdą demokratyczną strukturę. Doprowadziło to do rozwiązania w zakresie zarządzania, które było skomplikowane i niezrozumiałe dla wielu indywidualnych członków, co doprowadziło do demokratycznego zaangażowania się stosunkowo niewielu członków w biznes. W 2007 roku ówczesny dyrektor naczelny Martin Beaumont krytycznie odnosił się do braku doświadczenia handlowego w radzie, zapowiadając wnioski wyciągnięte z późniejszego przeglądu Mynersa na temat bliskiego niepowodzenia firmy w 2013 r., co było (częściowo) spowodowane nieodpowiednim układem zarządzania. W 2014 r. ustalenia dotyczące zarządzania zostały całkowicie przeprojektowane, aby odzwierciedlić zalecenia z przeglądu Myners – więcej informacji można znaleźć w sekcji dotyczącej zarządzania .

Ustalenie „różnicy spółdzielczej”

Chociaż modernizacja firmy była najbardziej widoczna po próbie przejęcia w 1997 roku, nie oznacza to, że modernizacja CWS nie była prowadzona od dłuższego czasu. Od 1993 r. CRTG pracował nad zmianą roli CWS ze „sprzedaży na” na „kupowanie dla” spółdzielni jako sposobu maksymalizacji ekonomii skali, aby stać się bardziej konkurencyjnym w stosunku do głównych supermarketów. Od lat 60. Spółdzielnia podążała za trendami w handlu detalicznym po ich pojawieniu się, zawsze musząc nadrabiać zaległości, w taki sposób, że doprowadziła do zmian przed II wojną światową. Wielu liderów ruchu zaczęło doceniać, że podejście „ja też” do handlu detalicznego nie działa, na przykład ekspansja na hipermarkety po tym, jak Tesco i Sainsbury's już zdobyli dominującą pozycję, ale bez środków do konkurowania ceną. Po przeglądzie strategicznym w 1997 r. firma zasugerowała zamknięcie większości hipermarketów i domów towarowych, a zamiast tego skupienie się na głównej sieci sklepów ogólnospożywczych .

Jako kolejna próba odróżnienia się od większych konkurentów Bank Spółdzielczy wprowadził w 1992 r. politykę etyczną, która wraz z innowacjami technicznymi została dobrze przyjęta przez klientów. CWS zdecydowało, że chociaż zawsze dążyło do odpowiedzialnego handlu (na przykład przez warunki pracy w swoich fabrykach i plantacjach, a także bojkot południowoafrykańskich produktów w latach apartheidu ), ugruntowując swoje „etyczne” referencje w serię zdecydowanych i jasnych zobowiązań politycznych, które mogłyby przekonywać opinię publiczną o „różnicach spółdzielczych”.

Ten ruch stanowił odważny krok dla kierownictwa CWS, ponieważ było to całkowicie nowe podejście dla tak dużej firmy. W ramach tego spółdzielnia współpracowała z The Fairtrade Foundation, aby pomóc we wprowadzeniu Znaku Fairtrade w Wielkiej Brytanii. Był jednym z pierwszych użytkowników certyfikatu dobrostanu zwierząt RSPCA „Freedom Foods”. Wprowadziła pierwszą w supermarketach gamę „przyjaznych dla środowiska” produktów gospodarstwa domowego oraz pierwszą gamę kosmetyków certyfikowanych przez Cruelty Free International jako „nie testowane na zwierzętach”.

To nowe przyjęcie strategii etycznej było tylko częścią zmian CWS. Spółdzielnia była pionierem w zakresie znaczących zmian w swoich opakowaniach z oznaczeniem wartości odżywczych na żywności (1985), a później wprowadziła Braille'a na swoich opakowaniach. Wiele produktów marki własnej zostało również przeformułowanych w celu zmniejszenia ilości soli, cukru i tłuszczu, aby asortyment był zdrowszy. Ta inicjatywa była tak udana, że ​​konkurenci, tacy jak Sainsbury's i Marks and Spencer, zaczęli agresywnie podążać za tymi inicjatywami.

Przykład marki „Witamy w trybie współpracy” od Stansted Mountfitchet
Przykład marki „Late Shop” w sklepie kooperacyjnym w Whitnash

Próbując budować na sukcesie, który był odczuwalny wokół rosnącego publicznego postrzegania spółdzielni jako etycznego sprzedawcy detalicznego i wdrożyć to, co było głównym zaleceniem Komisji Spółdzielczej z 2001 r., The Co-operative Group wprowadziła markę panel, którego zadaniem było opracowanie jednego spójnego narodowego standardu brandingu dla ruchu. Przez dziesięciolecia marketing prowadzony przez spółdzielnie był mylący dla wielu klientów z różnymi stowarzyszeniami przyjmującymi różne nazwy sklepów (zwłaszcza „Co-op Welcome” i „Co-op Late Shop”), różne projekty witryn sklepowych i niespójny marketing. Również projekt logo Co-op w kształcie koniczyny był postrzegany przez wielu jako zbyt związany z latami zaniedbań i upadku w ruchu, dlatego The Co-operative Group zamierzała wprowadzić na rynek zupełnie nową markę.

Nowy branding „ Spółdzielnia ” został po raz pierwszy zaprezentowany na kongresie spółdzielczym w 2005 roku i stał się pierwszą marką, która mogła zjednoczyć wszystkie spółdzielnie (zarówno Grupy, jak i niezależne stowarzyszenia) pod jednym spójnym Marka. Wraz z marką pojawił się zestaw standardów, których musi przestrzegać każdy punkt sprzedaży korzystający z tej marki – aby utrzymać wysoki standard wrażenia na klientach. Nastąpił dwunastomiesięczny program pilotażowy nowego brandingu, który sugerował, że znaczny wzrost sprzedaży nastąpił po zmianie marki sklepów, w dużej mierze rozumianej jako wynik dużego wpływu na postrzeganie społeczne. Nie wszystkie niezależne stowarzyszenia przyłączyły się jednak do tego nowego brandingu, jednak United Co-operatives (przed połączeniem z Co-operative Group), Scottish Midland Co-operative Society i Lincolnshire Co-operative Society nie przyjęły nowego projektu marki . W połączeniu z nowym przeprojektowaniem „Spółdzielni”, Spółdzielnia dążyła do ponownego uruchomienia programu członkostwa spółdzielczego przy użyciu jednego spójnego standardu krajowego i ponownego wprowadzenia dywidendy członkowskiej.

Razem to odnowione skupienie się na odpowiedzialnym handlu, przeprojektowanie marki „The Co-operative” i ponowne wprowadzenie dywidendy członkowskiej pomogły zbudować początek odnowionej relacji z brytyjską opinią publiczną. W 2006 roku badanie wykazało, że Co-op jest najbardziej zaufanym dużym sprzedawcą detalicznym w Wielkiej Brytanii, a prawie sześć milionów osób dołączyło do programu członkostwa w ciągu następnych pięciu lat. Nawet po kryzysie finansowym The Co-operative Group w 2013 r. ankieta „Have Your Say” wykazała, że ​​ponad 70% opinii publicznej zgodziło się, że Spółdzielnia „próbuje postępować właściwie”.

Ekspansja (2000-2012)

Logo VG i szata graficzna, ok. godz. 1990

Po integracji CRS i CWS w nowej strukturze Grupy stało się jasne, że biznes wymaga znacznej modernizacji i racjonalizacji działalności. Następnie Grupa Spółdzielcza sprzedawała przynoszące straty obuwie i przetwórstwo mleka, a także niektóre aspekty produkcji rolnej. Firma sprzedała również wiele swoich większych supermarketów i hipermarketów, wykorzystując fundusze na dalszą ekspansję w sektorze sklepów ogólnospożywczych, w szczególności poprzez dodanie 600 sklepów po przejęciu sieci Alldays. Alldays wcześniej kupił sieć małych supermarketów VG, które prowadziły działalność na zasadzie franczyzy , dostarczając produkty marketingowe i produkty marki własnej niezależnym sklepom spożywczym. Co-op zainwestował znaczne środki w obiekty dystrybucyjne, w szczególności otwierając w 2006 r. specjalnie wybudowane Narodowe Centrum Dystrybucji w Coventry .

W wyniku ich stałej ekspansji po 2000 r. Przedsiębiorstwa farmaceutyczne i pogrzebowe osiągały dobre wyniki, jednak działalność rolnicza była słabo dostosowana do potrzeb sklepów spożywczych i dlatego została znacznie zreorganizowana w 2007 r., Aby skoncentrować grunty rolne na produkcji produktów dla firmy. sklepy spożywcze. Co-op także przeniósł się do nowych możliwości biznesowych w tym okresie dodając usługi biznesowe prawną (zapewniając Conveyancing , będziemy pisać i spadkowych usługi) oraz firma Energetyczne, ten ostatni zawiera znaczące inwestycje w wytwarzanie energii ze źródeł odnawialnych, która stanowiła kolejny kluczowy aspekt dążenie spółdzielni do jej etycznego wizerunku. Okres ten był pomyślny dla spółdzielni, zwiększając jej rentowność i rozpoczynając racjonalizację tego, co było rozległym, ale raczej nieudanym konglomeratem. Wielu jednak wierzyło, że aby spółdzielnia przetrwała w dłuższej perspektywie, będzie musiała połączyć się z innymi dużymi spółdzielniami.

Na początku 2007 roku grupa rozpoczęła rozmowy z United Co-operatives , wówczas drugą co do wielkości spółdzielnią w Wielkiej Brytanii, na temat połączenia towarzystw. Oczekiwano, że taka fuzja doprowadzi do znacznych oszczędności wydajnościowych ze względu na duże powielanie usług świadczonych przez oba towarzystwa. 16 lutego 2007 r. zarządy ogłosiły, że połączą się za zgodą członków, a 28 lipca 2007 r. powstała nowo powiększona Grupa Spółdzielcza. W tym samym czasie grupa przeniosła zobowiązania szkockiego stowarzyszenia spółdzielczego Nith Valley , które, handlując z zyskiem, było obciążone zobowiązaniami związanymi z funduszami emerytalnymi.

Przed zakończeniem fuzji United, dyrektor naczelny, Peter Marks, przygotowywał już kolejną znaczącą akwizycję, ponieważ wierzył, że tylko znaczący wzrost może zapewnić spółdzielnię naprawdę zrównoważoną w dłuższej perspektywie. W lipcu 2008 r. grupa ogłosiła umowę zakupu sieci Somerfield składającej się z 900 supermarketów i sklepów ogólnospożywczych. Sprzedaż została zakończona 2 marca 2009 r. i kosztowała 1,57 mld GBP. Również w 2008 roku grupa kupiła od Sainsbury's dziesięć sklepów typu convenience, które działały jako Bell's i Jackson's w północnej i wschodniej Anglii.

Jesienią 2008 roku członkowie Lothian, Borders & Angus Co-operative Society głosowali za przeniesieniem zobowiązań do Grupy Spółdzielczej. Transfer wszedł w życie 13 grudnia 2008 r. Grupa ogłosiła w listopadzie 2008 r., że pomimo spowolnienia gospodarczego półroczne zyski wzrosły o 35,6% do 292,6 mln GBP za sześć miesięcy do czerwca 2008 r. W styczniu 2009 r. Spółdzielnia Financial Services i Britannia Building Society ogłosiły zamiar połączenia, pod warunkiem uzyskania zgody organów regulacyjnych i członków. Członkowie Towarzystwa Spółdzielczego Plymouth & South West dołączyli do Grupy Spółdzielczej we wrześniu 2009 roku.

Reputacja Grupy ucierpiała w 2007 roku, kiedy 38 z 41 sklepów w Sussex nie przeszło kontroli przeciwpożarowych i została ukarana grzywną w wysokości 250 000 funtów. Został ukarany grzywną w wysokości 210 000 funtów w 2010 roku po dochodzeniu w jednym ze sklepów w Southampton .

CIS Tower i One Angel Square w Manchesterze w Anglii.

W maju 2010 roku Grupa Spółdzielcza przedstawiła plany budowy nowej siedziby w Manchesterze. Początkowa faza budowy rozpoczęła się na Miller Street w pobliżu istniejącego osiedla, na którym Grupa ma swoją siedzibę od 1863 roku. Projekt zatytułowany NOMA ma na celu odzwierciedlenie wartości etycznych organizacji w jej projektowaniu, budowie i relacji z pracownikami i okolicznymi społecznościami . Centralnym punktem początkowej inwestycji jest One Angel Square , jeden z największych budynków w Europie, który otrzymał wyróżnienie BREEAM Outstanding w wyniku jego wysokich referencji dotyczących zrównoważonej energii. Zajęcie nowego budynku rozpoczęło się na początku 2013 roku.

Kryzys finansowy (2013-2014)

W maju 2013 r., po stwierdzeniu niewystarczających poziomów kapitału w swojej grupie bankowej , Euan Sutherland przejął stanowisko dyrektora naczelnego Petera Marksa . W tym miesiącu agencja Moody's obniżyła rating kredytowy banku o sześć stopni do statusu śmieciowego (Ba3), a dyrektor naczelny banku, Barry Tootell, złożył rezygnację. Trudności wynikają głównie z pożyczek komercyjnych Britannia Building Society , przejętego w wyniku fuzji w 2009 roku. Towarzystwo Ubezpieczeń Spółdzielczych sprzedało Royal London swoją działalność w zakresie ubezpieczeń na życie i emerytur, uwalniając kapitał w wysokości około 200 milionów funtów i planowało pozbyć się swojej ogólnej działalności ubezpieczeniowej. Spodziewano się dalszej restrukturyzacji finansowej.

W dniu 5 czerwca 2013 r. Richard Pennycook, były dyrektor finansowy Morrisons , został mianowany dyrektorem finansowym The Co-operative Group, a Richard Pym, były dyrektor generalny Alliance & Leicester , został przewodniczącym The Co-operative Banking Group i The Co-operative Bank. Grupa straciła 2,5 miliarda funtów w 2013 roku, a dług wyniósł 1,4 miliarda funtów na koniec 2013 roku.

W maju 2014 r. na specjalnym spotkaniu członków uzgodniono restrukturyzację sposobu, w jaki członkowie wybierali zarząd, w dużej mierze zgodnie z wytycznymi sugerowanymi w raporcie zarządczym Lorda Mynersa . Przegląd Myners był bardzo krytyczny wobec braku reakcji ruchu spółdzielczego (a zwłaszcza Grupy) na raport komisji z 1958 r. oraz porażki zarządzania Grupą od czasu fuzji CWS i CRS w 2000 r. W przeglądzie podkreślono również wymóg skupić się na generowaniu i utrzymywaniu rocznych zysków, które można zainwestować w długoterminową przyszłość firmy oraz uniknąć ryzyka nadmiernej ekspansji i „budowania imperium”, które prawie zniszczyły firmę w 2013 roku.

W 2014 roku grupa sprzedała szereg firm w celu zmniejszenia zadłużenia. Co-operative Pharmacy została sprzedana za 620 milionów funtów grupie Bestway , Co-operative Farms została sprzedana za 249 milionów funtów Wellcome Trust , a Sunwin (działalność grupy zajmująca się transportem gotówki) została sprzedana za 41,5 miliona funtów firmie Cardtronics .

Odbudowa spółdzielni (2015-obecnie)

Po ograniczeniu swojej działalności w poprzednich latach do podstawowej działalności związanej z żywnością, pogrzebami, ubezpieczeniami, elektrycznością i prawem, firma przystąpiła do modernizacji tych przedsiębiorstw w celu stworzenia stabilnej i rentownej bazy na przyszłość. W kwietniu 2015 r. The Co-operative Group ogłosiła, że ​​obniżyła poziom zadłużenia o około 40% (do 808 mln GBP) i osiągnęła niewielki zysk w 2014 r., ale nie wypłaci dywidendy członkom do 2018 r. Grupa Operacyjna opublikowała raport roczny w 2016 r., w którym wykazała, że ​​jej działalność spożywcza rozwija się szybciej niż cały rynek spożywczy (o 3,2 punktu procentowego) oraz że sprzedaż na rynku podobnym wzrosła o 3,8% w jej podstawowym obszarze typu convenience. Odzwierciedlało to znaczny wzrost w sektorze convenience w Wielkiej Brytanii po zmianie nawyków konsumenckich w kierunku małych i częstych zakupów. Ze względu na swoją siłę na rynku, branża spożywcza zdecydowała się skoncentrować na swoim majątku około 2500 sklepów typu convenience , sprzedając ponad 100 swoich większych supermarketów i otwierając 300 nowych sklepów typu convenience w latach 2014, 2015 i 2016, szczególnie w Londynie i na południowym wschodzie. Anglii. Firma sprzedała również 298 swoich najmniejszych sklepów firmie McColls w 2016 r., aby zapewnić bardziej spójne doświadczenie zakupowe, koncentrując się głównie na sklepach o powierzchni od 2000 do 4000 stóp kwadratowych, gdzie można było sprzedawać większą gamę produktów marki własnej . Asortyment żywności w sklepach został odświeżony o mniejszy asortyment, który był dopasowany do poszczególnych sklepów, zamiast dotychczasowej polityki określania asortymentu wyłącznie na podstawie wielkości sklepu. Spółdzielnia przeszła również na strategię napędzania sprzedaży poprzez obniżenie ceny i podniesienie jakości produktów, zwiększenie udziału produktów wytwarzanych w Wielkiej Brytanii oraz wprowadzenie produktów pozyskiwanych lokalnie w małych skupiskach sklepów (w następstwie pomyślny proces w Yorkshire). Ponieważ ich wizerunek etyczny w dużej mierze poprawił się po kryzysie finansowym, skupili uwagę na zróżnicowaniu branży spożywczej za pomocą środków takich jak napędzanie znacznego wzrostu sprzedaży towarów Fairtrade (sprzedaż produktów Fairtrade wzrosła o 18% w 2016 r.), będąc pierwszym duży supermarket w Wielkiej Brytanii, aby przestawił całe mięso pod własną marką (z wyjątkiem mięs kontynentalnych, takich jak chorizo ) na produkty pochodzenia brytyjskiego i poprzez ponowne wymyślenie programu członkostwa Towarzystwa, aby uwzględnić nagrodę w wysokości 5% wydatków na produkty marki własnej, które są przyznawane członkowi oraz dalsze 1% jest przekazywana na wybrany przez siebie lokalny cel.

Po latach niedoinwestowania spółdzielnia sprowadziła Mike'a Brackena, aby całkowicie przebudować cyfrowe operacje Towarzystwa i zwiększyć wydajność biurową w branży spożywczej, pogrzebowej i ubezpieczeniowej. Skupiono się również na ponownym ukierunkowaniu działalności ubezpieczeniowej na preferowanego ubezpieczyciela dla członków Co-op, a nie na zdobywanie udziału w rynku. W 2016 roku Spółdzielnia ogłosiła zamiar zastąpienia swojego brandingu „Spółdzielnia” zrewitalizowanym brandingiem „Co-op” z lat 60., w związku z obawami, że członkowie kojarzyli branding z niepowodzeniami organizacji do 2013 roku.

1 marca 2017 r. Richard Pennycook zrezygnował ze stanowiska CEO Grupy, a jego następcą został CEO dywizji spożywczej Co-op, Steve Murrells . Uznano, że oznacza to przesunięcie punktu ciężkości działalności z fazy odbudowy do fazy planowania odnowienia. W swoich rocznych wynikach za 2017 r. Co-op ogłosił, że wszystkie firmy grupy zyskują udział w rynku, a ich nowy program członkostwa doprowadził do dodatkowych 700 000 członków dołączających do Towarzystwa w ciągu pierwszych sześciu miesięcy, chociaż ta wiadomość została przyćmiona przez grupa zgłaszająca stratę w 2016 r. po tym, jak została zmuszona do umorzenia swoich udziałów w wciąż niespokojnym Banku Spółdzielczym.

Praktyki spółdzielcze

Jako spółdzielnia , grupa przywiązuje wagę do etycznego i przejrzystego handlu i raportowania oraz demokratycznej odpowiedzialności i uczestnictwa. Poszczególne sklepy mogą posiadać fora członkowskie. W przeciwieństwie do czystej spółdzielni konsumenckiej, prawa głosu są dzielone między członków korporacyjnych i indywidualnych członków-konsumentów, jak opisano w raporcie rocznym:

Głosowanie na członków korporacyjnych jest proporcjonalne do handlu ze społeczeństwem. Każdy indywidualny członek ma jeden głos w odpowiednim regionie towarzystwa, a każdy region ma prawa głosu obliczane na tej samej podstawie, co członek korporacyjny.

Biznes

Aktualny

The Co-op Food (dawna witryna sklepu) w Tilehurst , Berkshire

Grupa posiada 85% spółdzielczego handlu detalicznego artykułami spożywczymi w Wielkiej Brytanii i znaczne udziały w szerszych rynkach, w tym w sprzedaży hurtowej, pogrzebowej i usługach prawnych.

Handel detaliczny artykułami spożywczymi

Co-op Food jest największym oddziałem grupy, posiadającym ponad 2600 własnych sklepów detalicznych o różnej wielkości io największym zasięgu geograficznym spośród wszystkich sklepów spożywczych. Sklepy działają głównie w różnych formatach, z kilkoma większymi sklepami w sąsiedztwie. Ponadto Co-op Food oferuje klientom dostawę artykułów spożywczych online oraz usługę „kliknij i odbierz” w niektórych kodach pocztowych Wielkiej Brytanii i Wyspy Man.

Według stanu na sierpień 2019 r. jest szóstą co do wielkości siecią spożywczą w Wielkiej Brytanii, z 6,6% udziałem w rynku według Kantar UK.

Sprzedaż hurtowa i franczyza spożywcza

Nisa jest hurtownią i grupą symboli, która została przejęta w 2018 roku i zaopatruje tysiące niezależnych sklepów bezpośrednio lub za pośrednictwem innych grup symboli, takich jak Costcutter Supermarkets Group. W przeciwieństwie do niektórych konkurentów, Nisa nie posiada ani nie prowadzi własnej sieci sklepów.

Spółdzielnia działa również jako hurtownik dla sklepów należących do innych spółdzielni konsumenckich i jest kierownikiem federacji spółdzielni , Co-operative Federal Trading Services .

Co-op Franchise została założona w 2019 roku i oferuje franczyzowy model Co-op convenience. Partnerzy franczyzowi muszą podzielać wartości i zasady Spółdzielni oraz spełniać inne kryteria, takie jak minimum 250 000 GBP kapitału inwestycyjnego. Do końca 2021 r. planowanych jest około 30 franczyzowych sklepów Co-op typu convenience. Grupa testuje również nową markę kawiarni „& coffee” w 10 sklepach spożywczych, zanim podejmie decyzję o dalszym rozwoju tego formatu. Inne przedsiębiorstwa Grupy Spółdzielczej nie są obecnie dostępne jako możliwości franczyzowe. Założyciel Costcutter , Colin Graves , był pierwszym przewodniczącym nowej Rady Doradczej ds. Sprzedaży i Franczyzy.

Pogrzeby i opłacone z góry plany pogrzebowe

Co-op Funeralcare jest największym w Wielkiej Brytanii zakładem pogrzebowym, posiadającym ponad 1000 domów pogrzebowych, z których większość działa obecnie pod marką Co-op Funeralcare. W 2018 r. przychody z działalności związanej z pogrzebami i planowaniem życia wyniosły 317 mln GBP (2017, 320 mln GBP).

Usługi ubezpieczeniowe

Co-op Insurance Services to firma, która sprzedaje produkty ubezpieczeniowe członkom Co-op. W 2018 roku Co-op Insurance Services weszło na rynek ubezpieczeń turystycznych z nowym produktem objętym gwarancją Mapfre. W lutym 2019 r. Grupa powróciła również na rynek ubezpieczeń na życie dzięki nowemu partnerstwu z Royal London, które udziela gwarancji na nowe polisy ubezpieczeniowe na życie pod marką Co-op. Co-op oferuje również ubezpieczenia biznesowe poprzez partnerstwo z Milesem Smithem i dystrybuuje markowe ubezpieczenia komunikacyjne i mieszkaniowe Co-op dla Markersstudy.

Usługi prawne

Co-op Legal Services to dostawca usług prawnych zarejestrowany w Anglii i Walii. Usługi obejmują prawo rodzinne i rozwody, pisanie testamentów, spadki, przeniesienie własności, szkody osobowe i prawo pracy. Grupa ogłosiła utworzenie tego oddziału z siedzibą w Bristolu w kwietniu 2006 roku. Szkockie usługi prawne są świadczone poprzez partnerstwo z McClure Solicitors. W 2018 r. Co-op nabył Simplify Probate, drugiego co do wielkości dostawcę usług spadkowych w Wielkiej Brytanii.

Inwestycje w grunty i nieruchomości

Co-op Property (dawniej The Co-operative Estates) zajmuje się zarządzaniem nieruchomościami handlowymi i mieszkalnymi, inwestycjami i zagospodarowaniem terenu. The Co-operative Estates była zaangażowana w warty 800 mln funtów (8-hektarowy) rozwój NOMA w Manchesterze przed sprzedażą do partnera joint venture Hermes.

Usługi i doradztwo energetyczne

Co-op Power to firma zajmująca się zakupem energii odnawialnej, która hurtowo kupuje energię dla szeregu firm i organizacji. Firma świadczy również usługi doradztwa energetycznego dla klientów.

Marketing i wgląd w dane klientów

Członkostwo w trybie współpracy ma ponad 4,6 miliona aktywnych członków w Wielkiej Brytanii i na wyspie Man i zapewnia klientom szereg usług marketingowych, angażujących klientów i analizy danych. Karta Co-op działa obecnie zarówno jako program lojalnościowy, jak i dowód przynależności do Grupy Spółdzielczej. W 2019 roku została uruchomiona nowa aplikacja do współpracy z cotygodniowymi ofertami dla członków i rabatami.

Spółdzielcze akademie szkolne

Grupa finansuje non-profit multi- akademii ufność w Anglii, Spółdzielnia Akademie Trust.

Dawny

Syncro był rebrandingiem firmy usług inżynieryjno-budowlanych Grupy Spółdzielczej z siedzibą w Salford . Syncro został sprzedany w 2006 roku.

Associated Co-operative Creameries (ACC) była oddziałem grupy zajmującym się przetwarzaniem i dystrybucją mleka. ACC zajmowała się logistyką biznesu detalicznego, ale odpowiedzialność ta została przeniesiona na Co-operative Supply Chain Logistics, zanim została sprzedana firmie Dairy Farmers of Britain , spółdzielni rolników, w dniu 10 sierpnia 2004 r.

Działalność Spółdzielczych Domów Towarowych została zamknięta po wielu latach rosnących strat, a kilka sklepów zostało przejętych przez Anglia Regional Co-operative Society , a pozostałe zostały zamknięte. Wiele sklepów znajdowało się w kiepskich lokalizacjach i cierpiało na niedoinwestowanie. Początkowo dwa sklepy miały zostać utrzymane w Perth i Tunbridge Wells, aby wypróbować nowy styl domu towarowego, ale zostały one również zamknięte w 2006 roku.

Co-operative Motor Group zaprzestała działalności handlowej po zbyciu Alberta Farnella i jego ostatnich pozostałych dealerów w 2013 roku. Jednak Central England Co-operative kontynuowała działalność dealerską jako The Co-operative Motor Group do 2015 roku.

Shoefayre , założona w 1959 roku jako Society Shoes była współwłasnością kilku spółdzielni i stała się własnością i zarządzana przez Grupę Spółdzielczą. W 2006 r. firma odnotowała straty operacyjne w wysokości 6 mln funtów, aw 2007 r. została sprzedana Shoe Zone .

Apteka spółdzielcza, St Michael's Hill, Bristol tuż przed sprzedażą firmie Bestway

Apteka Spółdzielcza, założona jako National Co-operative Chemists w 1945 roku, stała się trzecią co do wielkości grupą aptek społecznościowych w Wielkiej Brytanii z prawie 800 oddziałami, które są obecne w całym kraju. W 2014 roku został sprzedany za 620 milionów funtów grupie Bestway, a następnie przemianowany na Well Pharmacy .

Firma Sunwin Security Services została sprzedana w 2014 r. firmie Cardtronics, amerykańskiemu operatorowi bankomatów, o wartości do 41,5 mln funtów. Główną działalnością firmy Sunwin było utrzymanie bankomatów w sklepach spożywczych Co-op oraz dla innych firm.

Co-op Electrical sprzedawała produkty elektryczne, od naczyń kuchennych i sprzętu AGD po rozrywkę domową. W 2015 roku Co-op stał się pierwszym sprzedawcą detalicznym sprzętu elektrycznego, który sprzedawał swoje produkty ubezpieczeniowe z przedłużoną gwarancją po kosztach własnych . W minionych dziesięcioleciach przedłużone gwarancje zyskały reputację słabej relacji jakości do ceny, ale były mocno promowane przez sprzedawców detalicznych ze względu na ich wysoką rentowność. Firma była również nietypowa, ponieważ zapewniała 60-minutowy czas dostawy, potwierdzony SMS-em w dniu dostawy. Co-op Electrical został zamknięty w marcu 2019 roku.

The Co-operative Farms zarządzało gruntami w całej Wielkiej Brytanii, produkując owoce miękkie, ziemniaki, mąkę i cydr i jest największym rolnikiem nizinnym w Wielkiej Brytanii. W 2014 roku został sprzedany za 249 milionów funtów funduszowi Wellcome Trust i obecnie działa pod dawną nazwą Farmcare.

W 2011 roku firma Co-operative Travel została przeniesiona do nowej spółki joint venture z Thomasem Cookiem i spółdzielnią Central England Co-operative . The Co-operative Group posiadała 30% udziałów w przedsięwzięciu, które skupiało 401 biur podróży z 103 oddziałami należącymi do Midlands Co-operative, podczas gdy Thomas Cook przeniósł 803 placówki, aby stworzyć największą sieć biur podróży High Street w Wielkiej Brytanii. Fuzja, która stworzyła przedsięwzięcie, została przekazana do Urzędu Uczciwego Obrotu w wyniku monopolistycznych koncernów. Firma posiadała kanały sprzedaży bezpośredniej za pośrednictwem telefonu, pracowników domowych i Internetu. Przed fuzją, w lipcu 2009 roku, firma rozpoczęła własną działalność turystyczną jako joint venture z Cosmos Holidays. W grudniu 2016 r. spółdzielnia ogłosiła zamiar sprzedaży swoich udziałów w przedsięwzięciu Thomasowi Cookowi w 2017 r., kończąc ponad 100-letnią działalność handlową. Grupa poinformowała Thomas Cook o swojej decyzji o sprzedaży, co wymagało od spółki akcyjnej wykupu jej udziałów. Zgodnie z warunkami umowy, Thomas Cook zapłacił 50 mln funtów za 30% udziałów Grupy i 5,8 mln funtów za 3,5% udziałów w Central England Co-operative. Wypłacono również gwarantowaną minimalną dywidendę w wysokości 31,9 mln GBP wraz z odsetkami. 23 września 2019 r. brytyjska firma turystyczna Thomas Cook Group została postawiona w stan przymusowej likwidacji, a 555 punktów sprzedaży detalicznej zostało kupionych przez Hays Travel za 6 mln funtów.

Bank Spółdzielczy zerwał swoje powiązania właścicielskie z Grupą Spółdzielczą we wrześniu 2017 r. Bank był w 100% spółką zależną do 2014 r., kiedy to grupa była zmuszona sprzedać większość swoich udziałów inwestorom amerykańskich funduszy hedgingowych w celu pozyskania środków na bank. Następnie Spółdzielnia i niektórzy klienci rozpoczęli kampanię, aby odsprzedać bank swoim klientom. W skład Banku Spółdzielczego wchodzi również bank internetowy Smile oraz dawne towarzystwo budowlane Britannia . „Umowa o relacje” pomiędzy bankiem a grupą wygasła w 2020 roku.

W 2016 roku Co-op Funeralcare sprzedało swoje pięć krematoriów rywalizując z Dignity plc za 43 miliony funtów, aby zainwestować w swoją podstawową działalność związaną z domami pogrzebowymi.

Aplikacja mobilna Co-op Health została uruchomiona w maju 2019 r. Aplikacja oznaczała powrót do sektora opieki zdrowotnej po zakupie aplikacji na receptę „Dimec” za około 10 mln funtów w 2018 r. Dostępna była również usługa dostawy do domu, wydawanej od apteka Co-op w jej Lea Green Depot. W marcu 2021 r. firma została sprzedana Phoenix UK, spółce macierzystej sieci aptek Numark i Rowlands, za nieujawnioną kwotę.

Co-op Insurance firmy zostały sprzedane przez wiele lat. W 2013 r. Royal London Group nabyła Co-operative Insurance Society Limited (CIS) i The Co-operative Asset Management za maksymalnie 219 mln GBP. Royal London zajmuje się teraz wszystkimi byłymi firmami ubezpieczeniowymi, inwestycyjnymi i emerytalnymi należącymi do Co-operative Insurance Society. W styczniu 2019 r. Grupa Spółdzielcza ogłosiła sprzedaż swojej działalności ubezpieczeniowej za 185 mln GBP firmie Markersstudy, aby skoncentrować się na nowej działalności w zakresie dystrybucji ubezpieczeń, Co-op Insurance Services. Sprzedaż działalności ubezpieczeniowej zakończyła się w grudniu 2020 r.

Marketing i branding

Siedziba Banku Spółdzielczego przy 1 Balloon Street, Manchester, Anglia

CWS przekształciło się w Co-operative Group (CWS) Limited w wyniku fuzji z CRS w 2001 roku. CWS Retail powstało w 1933 roku i wyodrębniło się w 1957 jako CRS, w celu otwierania sklepów na pustyniach spółdzielczych i przejmowania upadających stowarzyszeń detalicznych. Połączona Grupa połączyła się z United Co-operatives z siedzibą w Yorkshire i północno-zachodniej Anglii w 2007 roku, wzmacniając swoją pozycję największej spółdzielni konsumenckiej na świecie. W tym czasie przyjęto obecną nazwę Co-operative Group Limited .

W wyniku fuzji w latach 90. i 2000. nowoczesna Grupa Spółdzielcza powstała z wielu różnych niezależnych stowarzyszeń o odrębnych tożsamościach marek, co doprowadziło do braku spójności i dało konsumentom niespójny przekaz. Marka czterolistnej koniczyny „Co-op”, wprowadzona w 1967 i dostosowana w 1993, była postrzegana przez wielu w ruchu spółdzielczym jako przeszkoda w publicznym postrzeganiu ruchu. Problem ten dotyczył całego sektora spółdzielczego w Wielkiej Brytanii i po raporcie Komisji Spółdzielczej z 2001 r. The Co-operative Group była mocno zaangażowana w proces opracowania jednej zaktualizowanej wersji marki The Co-operative dla przez wiele spółdzielni konsumenckich w Wielkiej Brytanii.

W 2007 roku grupa rozpoczęła zmianę marki swojej posiadłości na nową, ujednoliconą tożsamość, z innymi nazwami biznesowymi, w tym Travelcare i Funeralcare, wycofywanymi na rzecz nowych nazw biznesowych The Co-operative . Dzięki ponad 4000 sklepów i oddziałów, które przeszły na nową tożsamość, proces ten został uznany za „największe przedsięwzięcie polegające na zmianie marki w historii brytyjskiej korporacji”. Grupa Spółdzielcza rozpoczęła swoją największą telewizyjną kampanię reklamową w 2009 roku. Dwuipółminutowa reklama została wyemitowana po raz pierwszy podczas Coronation Street na antenie ITV . Reklama, stworzona przez McCanna Ericksona , zawiera utwór Boba DylanaBlowin' in the Wind ”, co jest rzadkim przypadkiem, kiedy pozwolił on na wykorzystanie swojej muzyki w celach komercyjnych.

Zarządzanie

Co-operative Group jest wyjątkowa jako spółdzielnia, ponieważ jest własnością milionów brytyjskich konsumentów, a także wielu innych brytyjskich spółdzielni, dzięki czemu firma jest hybrydą spółdzielni konsumentów pierwotnych i spółdzielni federacja . Jest to w dużej mierze funkcja grupy powstałej w wyniku połączenia Spółdzielczego Towarzystwa Hurtowego (federacja spółdzielni) i Spółdzielczych Usług Detalicznych w 2000 roku. Od 2015 roku Grupa Spółdzielcza prowadzi działalność „jednoczłonkową system głosowania, w którym każdy z milionów członków Spółdzielni może głosować na członków zarządu, kierować strategicznymi decyzjami i zgłaszać własne wnioski do głosowania.

Obecna struktura zarządzania firmą powstała w 2014 roku i składa się z Zespołu Kierownictwa Wykonawczego, Zarządu Grupy oraz Rady Członków.

Zespół Zarządzający

Executive Management Team to najwyższy szczebel zarządzania w firmie i jest odpowiedzialny za jego bieżącą działalność.

Zarząd Grupy

Zarząd Grupy to zespół składający się z siedmiu do dwunastu osób, które są odpowiedzialne za nadzorowanie strategii firmy i rozliczanie kadry zarządzającej.

W skład Zarządu Grupy wchodzą: Przewodniczący Grupy; jeden lub dwóch Dyrektorów Wykonawczych mianowanych z Zespołu Zarządzania Wykonawczego; do pięciu Niezależnych Dyrektorów Niewykonawczych, którzy nie są powiązani z grupą; oraz do czterech dyrektorów nominowanych przez członków. Dyrektorzy nominowani przez członków (MND) to osoby z grupy członkowskiej, które same nominują i mają wymagany poziom doświadczenia handlowego.

Krajowa Rada Członków

Rada Członków jest wybieralną grupą stu osób, które rozliczają Zarząd Grupy i pełnią funkcję strażnika wartości i zasad spółdzielni. Członkowie Spółdzielni, jej pracownicy oraz przedstawiciele „stowarzyszeń niezależnych” tworzą Radę Członków. Na czele rady stoi wybrana przewodnicząca rady, Denise Scott-McDonald, która przewodniczy posiedzeniom rady. Obecni członkowie to Nick Crofts i były eurodeputowany David Hallam .

Zespoły kierownicze

Szczegóły dotyczące osób, które są członkami Zarządu Grupy i Kierownictwa Grupy znajdują się tutaj. Dane są aktualne na 2016 rok.

Zarząd Grupy

Nazwa Pozycja Data dołączenia
Allan Leighton Przewodniczący grupy 2015
Steve Murrells Dyrektor Naczelny 2017
Pippa knoty Zastępca Dyrektora Naczelnego 2017
Iana Ellisa Dyrektor finansowy 2016
Sir Christophera Kellyego Niezależny dyrektor niewykonawczy 2014
Szymon Burke Niezależny dyrektor niewykonawczy 2014
Stevie Wiosna Niezależny dyrektor niewykonawczy 2015
Piotr Pion Niezależny dyrektor niewykonawczy 2015
Lord Wiktor Adebowale Niezależny dyrektor niewykonawczy 2016
Ruth Spellman Dyrektor nominowany na członka 2015
Paul Chandler Dyrektor nominowany na członka 2015
Orzechowe Bleary Dyrektor nominowany na członka 2015
Margaret Casely-Hayford Dyrektor nominowany na członka 2016

Kierownik grupy

Nazwa Pozycja
Steve Murrells Dyrektor Naczelny
Pippa knoty Zastępca Dyrektora Naczelnego
Iana Ellisa Dyrektor finansowy
Helen Webb dyrektor ds. personalnych
Jo Whitfield Dyrektor naczelny, Co-op Food
Wędka Bulmer Dyrektor Generalny ds. Obsługi Konsumentów
Helen Grantham Sekretarz grupy i radca prawny
Matta Atkinsona Dyrektor ds. Członkostwa

Wynagrodzenie kadry kierowniczej

Raport Roczny przytacza szereg czynników wpływających na wynagrodzenie kadry kierowniczej, w tym „przyciąganie, utrzymywanie i motywowanie kadry kierowniczej wyższego szczebla odpowiedniego kalibru w celu dalszego sukcesu Grupy” oraz „zapewnianie, że interesy kadry kierowniczej są zgodne z interesami Grupy i jego członków”.

Były dyrektor generalny Peter Marks otrzymał w 2012 r. wynagrodzenie podstawowe w wysokości 1 014 000 funtów, z premią za wyniki w wysokości 103 000 funtów. Wynagrodzenia podstawowe trzynastu dyrektorów wynoszą łącznie 4 836 000 funtów, a premie związane z wynikami osiągają 240 000 funtów.

W marcu 2014 r. „prywatne i poufne” dokumenty, które znalazła się w gazecie The Observer, zawierały szczegółowe propozycje przedłożone zarządowi Spółdzielni, aby podwoić płace kadry kierowniczej wyższego szczebla do 12 mln funtów rocznie, dzięki czemu dyrektor naczelny Euan Sutherland otrzymywałby pensję podstawową 1,5 miliona funtów i „premię za utrzymanie” w wysokości 1,5 miliona funtów. The Observer poinformował również, że Rebecca Skitt, dyrektor ds. zasobów ludzkich w Co-op, która dołączyła w lutym 2013 roku, odeszła 12 miesięcy później „z proponowaną wypłatą w wysokości ponad 2 milionów funtów”.

Struktura zarządzania właścicielami członkowskimi 2007 do 2015

Pomiędzy utworzeniem Grupy Spółdzielczej w 2000 r. a głównymi zmianami zarządzania w latach 2014-2015, Grupa miała złożony układ zarządzania, który składał się z dyrektora biznesowego, dwudziestoosobowego zarządu Grupy, szeregu zarządów regionalnych i wielu obszarów komisje. Można to porównać do angielskiego rządu lokalnego, powiatowego i krajowego, w którym członkowie społeczeństwa kandydowali w wyborach, a jeśli oczekiwano sukcesu, mieli reprezentować członków na wszystkich poziomach społeczeństwa, jednocześnie z stanowiskami zajmowanymi w komisjach spółdzielczych odpowiadających departamentom ( zarządy przedsiębiorstw), gabinet (zarząd krajowy), zdecentralizowane kraje i regiony (rady regionalne), rady hrabstw i parafii (komitety rejonowe), a także organizowanie wydarzeń prasowych i nawiązywanie kontaktów z sąsiedztwami i społecznościami, takimi jak wysoko opłacany zawodowy członek rządu krajowego może napotkać: nie lada zadanie dla świeckich wolontariuszy.

Zarząd Grupy składał się z piętnastu „świeckich” członków dyrektorów wybranych z rad regionalnych, kolejnych pięciu, którzy pochodzili z „niezależnych stowarzyszeń” i chociaż istniała możliwość powołania do trzech „niezależnych zawodowych dyrektorów niewykonawczych” (IPNED). ) do Zarządu Grupy w każdym czasie, tylko jeden został powołany.

Wszyscy członkowie zarządu grupy (z wyjątkiem IPNED) zostali wybrani w konkurencyjnych wyborach regionalnych – dla kontrastu większość towarzystw budowlanych i PLC ma komisję nominacyjną składającą się z członków władzy wykonawczej, która wybiera potencjalnych członków zarządu i wystawia ich w niekwestionowanych wyborach.

Szereg zarządów regionalnych, składający się z dwunastu do piętnastu osób wybranych z komitetów rejonowych, był odpowiedzialny za rozliczanie Zarządu Grupy i głosowanie blokowe na dorocznym walnym zgromadzeniu. Było 48 komitetów terenowych, które były odpowiedzialne za reprezentowanie interesów członków i promowanie członkostwa w swoim okręgu wyborczym.

Spośród milionów członków, jakie posiadała Grupa, tylko członkowie komisji okręgowych mogli głosować w wyborach do rad regionalnych oraz „laickie” miejsca dyrektorów w Zarządzie Grupy, a głosy były ważone w zależności od wartości sprzedaży w poszczególnych obszarach .

Jednym z uzasadnień tego złożonego systemu zarządzania było to, że dojście do poziomu zarządu regionalnego zajęło wiele lat, co pomogło zminimalizować wpływ działaczy zajmujących się jednym tematem i przepychaczy . W latach 90. to właśnie te problemy, a zwłaszcza nieudane przejęcie przez Andrew Regana w 1997 r., spowodowały poważne problemy dla ówczesnego CRS i CWS.

Przegląd Myners zauważył, że „główne źródło władzy w Grupie [było] mocno zakorzenione na poziomie Rad Regionalnych”, powtarzając role poprzednich społeczeństw regionalnych w głosowaniu sto lat wcześniej, a przegląd wykazał, że jest to „labiryntowa” struktura, w której członkowie zarządu grupy muszą pozostać wybierani do komitetów rejonowych i rad regionalnych, co doprowadziło do problemów z zarządzaniem w spółdzielni i jej kryzysu finansowego w 2013 roku.

Program dywidend i członkostwa

Idea handlu spółdzielczego zrewolucjonizowała handel detaliczny żywnością z dywidendą , często nazywaną „divi”, a „liczba divi” stała się częścią życia Brytyjczyków. Sposób, w jaki spółdzielcze stowarzyszenia handlu detalicznego działają na korzyść iw imieniu swoich członków, odróżnia je od współczesnych konkurentów. Dywidenda jest nagrodą finansową dla członków opartą na poziomie handlu każdego członka ze społeczeństwem. Podział zysków na podstawie obrotów, a nie zainwestowanego kapitału jest podstawową różnicą między spółdzielnią a większością przedsiębiorstw sektora prywatnego.

Historia członkostwa w spółdzielni

Historycznie, sprzedaż członków była rejestrowana w księgach w sklepach towarzystwa, a na koniec okresu skupu dokonywana była proporcjonalna płatność na rzecz członka. W miarę rozrastania się towarzystw i wzrostu liczby członków metoda korzystania z ksiąg stała się kłopotliwa. Jako rozwiązanie, niektóre stowarzyszenia, w tym spółdzielcze usługi detaliczne, wystawiały członkom znaczki za kwalifikujące się transakcje. Członkowie zbierali pieczątki na karcie oszczędnościowej, a gdy karta była już kompletna, wykorzystywali ją jako płatność za towary lub wpłatę na swój rachunek udziałowy.

Pod koniec XX wieku poprzednicy grupy, a następnie Grupa Spółdzielcza, nie wypłacali już prawdziwej dywidendy, ponieważ stało się to drenażem ograniczonych zasobów, chociaż kilka niezależnych stowarzyszeń (takich jak Anglia Regional ) nadal to robiło. W połowie lat 90. wprowadzono program kart lojalnościowych , w stylu Tesco Clubcard , wykorzystujący markę dywidendy. Te karty lojalnościowe zostały zainspirowane dywidendą spółdzielczą, ale były niewiele więcej niż ćwiczeniami marketingowymi i sposobem na zebranie przydatnych informacji o klientach. Klienci spółdzielni, a nie tylko członkowie, mogli zarejestrować się i otrzymać kartę płatniczą do rejestrowania zakupów z kuponami wysyłanymi dwa razy w roku, które można było wymienić na gotówkę lub towary.

We wrześniu 2006 r. Grupa Spółdzielcza wznowiła „prawdziwą” dywidendę, dzięki której część zysków Grupy Spółdzielczej jest zwracana członkom. Aby podkreślić tę zmianę, program nazywa się teraz Członkostwem Spółdzielczym, a członkowie otrzymują „udział w zyskach”. Nowi członkowie są rekrutowani poprzez umożliwienie im odliczenia zwrotnej subskrypcji za akcję o wartości 1 GBP od ich pierwszej dywidendy. Członkowie mogą zbierać punkty, aby zwiększyć swój udział w zyskach, korzystając z usług świadczonych w całej rodzinie firm. W 2008 roku dywidenda prawie podwoiła się do 38 milionów funtów, co odpowiada 2,63 pensa za punkt (jeden punkt za każdy zakup żywności o wartości 1 funta), odzwierciedlając 8% wzrost zysku bazowego.

Członkostwo w grupie gwałtownie wzrosło w pierwszym roku po ponownym uruchomieniu, do 2,5 miliona, przy czym o wiele więcej młodych ludzi ma powiązania z wartościami i zasadami spółdzielni, które zachęcają do przyłączenia się.

W 2007 roku spółdzielnia Midcounties Cooperative z siedzibą w Oksfordzie dołączyła do programu członkostwa grupy, umożliwiając swoim członkom zarabianie dywidendy w sklepach Grupy Spółdzielczej i vice versa. Od tego czasu inne niezależne spółdzielnie dołączyły do ​​programu wzajemnych dywidend członkowskich, w tym Central England Co-operative (połączona z Anglii i Midlands, które przystąpiły odpowiednio w 2008 i 2010 roku), Southern Co-operative (2009) i Chelmsford Star Co-operative Społeczeństwo (2009). Ta wzajemna umowa członkowska oznacza, że ​​członkowie tych stowarzyszeń mogą zdobywać punkty członkowskie w ponad 90% brytyjskich placówek spółdzielczych.

Aktualny system członkostwa

Obecny program członkostwa kooperacyjnego został uruchomiony we wrześniu 2016 r. i nagradzał członków 5% tego, co wydali na produkty i usługi własnej marki, z powrotem na ich konto członkowskie. Kolejny 1% przekazano na cele charytatywne lub społeczne, które członkowie pomagają wybrać. Ponadto oczekuje się, że członkowie nadal będą zarabiać na swój udział w zyskach po powrocie dywidendy dla członków. Chociaż niezależne stowarzyszenia nie uczestniczyły w programie 5 + 1%, członkowie mogą zdobywać punkty (z których czerpie się udział w zyskach) w pięciu największych spółdzielniach konsumenckich w Wielkiej Brytanii dzięki programowi wzajemnego członkostwa (opisanemu powyżej ).

30 września 2020 r. kooperacja zmieniła niektóre nagrody związane z członkostwem. Zwiększyło to nagrodę społeczności do 2%, ale zmniejszyło nagrodę członkowską z 5% do 2%; zmiana nadal oblicza nagrody, gdy kupowane są markowe towary w trybie współpracy. Uruchomiono również aplikację, która umożliwia natychmiastowe aktywowanie zniżek i ofert, wyłącznie dla członków.

Etyczny handel i prowadzenie kampanii

Jako największa spółdzielnia w Wielkiej Brytanii, grupa odgrywa kluczową rolę w ruchu spółdzielczym. W latach 40. XIX wieku założono oryginalne sklepy spółdzielcze, aby chronić konsumentów przed zafałszowaną żywnością i spekulantami. Od tego czasu ruch spółdzielczy prowadził kampanię w wielu kwestiach, które uważali za kluczowe interesy konsumentów. W ramach tego Grupa Spółdzielcza od dawna prowadzi kampanię na rzecz ustawodawstwa dotyczącego praw konsumentów, bada nowe inicjatywy dotyczące etykietowania żywności, jest głównym sponsorem nowych przedsięwzięć spółdzielczych, znaczącym darczyńcą inicjatyw społecznych, bezpośrednio zaangażowanym w rozwój standardów dobrostanu zwierząt oraz we wspieraniu Fairtrade w Wielkiej Brytanii.

Spółdzielnia od wielu lat handluje swoimi „etycznymi” referencjami, aw 2014 r. sondaż sugerował, że 70% brytyjskiej opinii publicznej uważa, że ​​jest to biznes, który „próbował postępować właściwie”. Spółdzielnia jest szczególnie znana ze swojej pracy na rzecz wprowadzenia Fairtrade w Wielkiej Brytanii, inwestowania w energię odnawialną i redukcji emisji dwutlenku węgla, utrzymywania wysokich standardów dobrostanu zwierząt, bycia wiodącym sprzedawcą odpowiedzialnych ryb, reinwestowania swoje zyski w społecznościach lokalnych oraz na prowadzenie kampanii w wielu kwestiach społecznych.

Spółdzielnia jest powszechnie uznawana za swoje zaangażowanie w odpowiedzialny i etyczny handel, w szczególności za wspieranie sprawiedliwego handlu w Wielkiej Brytanii. Te zobowiązania i ich wzajemne struktura doprowadziły do The Co-operative Food przyznanym Consumer Ethical stan magazynu „najlepszy zakup” w latach 2011 i 2014. W wyniku znaczącego publiczne oburzenie dotyczące unikania opodatkowania wielu znanych firm wielonarodowych co-op nie został przyznany Fair Tax Mark w 2015 roku, niezależna certyfikacja zaprojektowany w celu identyfikacji firm, które nie są agresywnie dążą do unikania płacenia podatków.

Każdego roku firma publikuje na swojej stronie internetowej raport dotyczący zrównoważonego rozwoju, który zawiera zestawienie kluczowych działań społecznych, środowiskowych i charytatywnych, które zostały podjęte w poprzednim roku finansowym. W 2008 roku firma została wyróżniona Europejską Nagrodą Biznesu dla Środowiska (kategoria Zarządzanie) przez Unię Europejską za zaangażowanie w łączenie konkurencyjności z poszanowaniem środowiska.

Sprawiedliwy handel

Co-operative Group była pierwszym dużym sprzedawcą detalicznym w Wielkiej Brytanii, który sprzedawał produkty Fairtrade i był pierwszym supermarketem w Wielkiej Brytanii, który sprzedawał kawę Fairtrade (1992), banany (2000), czekoladę pod własną marką (2000), wino pod własną marką (2001), ananasy (2002), cukier (2005) i jagody (2010). Od tego czasu wszystkie własne bloki czekolady (2002 r.), kawy (2003 r.), cukru (2008 r.), bananów (2012 r.), zimowych jagód (2012 r.) zostały zamienione na Fairtrade. Co-op Food jest również największym sprzedawcą detalicznym wina ze sprawiedliwego handlu w Wielkiej Brytanii i ma największą gamę produktów Fairtrade w Wielkiej Brytanii. W 2014 r. sprzedaż Fairtrade wyniosła 133 mln GBP. W 2017 roku Co-op stał się pierwszym sprzedawcą detalicznym w Wielkiej Brytanii, który zaopatrywał się w całe kakao do własnych produktów marki na warunkach Fairtrade, co spowodowało pięciokrotny wzrost ilości kakao Fairtrade.

Program spółdzielni „Beyond Fairtrade” jest prowadzony oprócz standardowej płatności „Fairtrade Premium”. Program obejmował współpracę z wieloma grupami drobnych rolników w celu ustanowienia demokratycznych spółdzielni w celu sprzedaży swoich produktów (dostawcom, w tym spółdzielni) oraz poprzez spółdzielnię zapewniającą finansowanie inwestycji, aby umożliwić spółdzielniom rolniczym, które je dostarczają przejść na certyfikację Fairtrade. W latach 2012-2014 na ten program przeznaczono 475 000 funtów. Firma była również zaangażowana w opracowywanie systemów certyfikacji dla dodatkowych produktów Fairtrade (we współpracy z Fundacją Fairtrade i Traidcraft ), w tym wina (2001), gumowych rękawic (2014), trumien (2012) i węgla (2009).

Energia odnawialna i środki oszczędzania energii

Od 2005 r. 98% energii elektrycznej The Co-op pochodzi ze źródeł odnawialnych, w szczególności energii wiatrowej , hydro- i beztlenowej fermentacji . Do 2014 roku 12,3% całkowitego zużycia energii przez firmę pochodziło ze źródeł odnawialnych. Firma wybudowała również własne instalacje do wytwarzania energii odnawialnej, obsługując trzy farmy wiatrowe z czwartym pozwoleniem na budowę w 2014 r. Po zakończeniu budowy czwartej farmy przewiduje się, że Grupa Spółdzielcza będzie wytwarzać prawie 25% własnych pobór prądu. W 2016 roku spółdzielnia sprzedała własność farmy wiatrowej, zapewniając spółdzielni zwrot finansowy. W połączeniu z usprawnieniami w łańcuchu dostaw, w szczególności zmniejszeniem zużycia paliwa we flocie pojazdów, oraz montażem drzwi do lodówek sklepowych (środek, który zmniejsza ich zużycie energii o 40%), doprowadziło to do 40% redukcji jego emisje dwutlenku węgla w latach 2006-2015. Spółdzielnia kupuje również energię odnawialną z projektów energetyki obywatelskiej, w tym Torrs Hydro i Settle Hydro . Dla konsumentów krajowych i prywatnych, The Co-operative sprzedaje energooszczędne żarówki w sklepach, podczas Midcounties Spółdzielnia „s Kooperacja Energia podział zapewnia Spółdzielnia Energy Service oszczędzania, w tym sprzedaży online LED żarówki (która są o około 80% bardziej wydajne niż świetlówki energooszczędne, które same w sobie są o 80% bardziej wydajne niż stare standardowe żarówki.

Dobrostan zwierząt

W 1994 r. Grupa Spółdzielcza została pierwszym sprzedawcą detalicznym, który wspierał rozwój nowego wówczas programu RSPCA Freedom Food w celu poprawy standardów dobrostanu zwierząt na wszystkich etapach łańcucha żywnościowego. Mniej więcej w tym czasie rozpoczęła się ich gama certyfikowanych produktów „freedom foods”. Spółdzielnia posiada również szereg standardów dobrostanu zwierząt dla własnych produktów z kurczaka, wieprzowiny i indyka, które są bardziej rygorystyczne niż wymagania prawne Wielkiej Brytanii. W latach 90. określiła również warunki życia kur znoszących jaja i stała się pierwszym sprzedawcą detalicznym, który we wszystkich produktach marki własnej przestawił się wyłącznie na jaja z wolnego wybiegu.

W wyniku tych zasad Spółdzielnia została wyróżniona standardem „Tier 2” przez „Business Benchmark on Farm Animal Welfare” na rok 2013. W tym raporcie Spółdzielnia została wyróżniona za zakaz profilaktycznego stosowania antybiotyków lub jakichkolwiek Inne sztuczne substancje do użytku w promowaniu nieprawidłowego wzrostu zwierząt we wszystkich produktach marki własnej; Profilaktyczne stosowanie antybiotyków występuje w większości mięsa sprzedawanego w Europie, ale wiąże się to z rozwojem infekcji opornych na antybiotyki, takich jak niektóre szczepy E. coli . Firma zezwala na podawanie antybiotyków tylko „za specjalną pisemną zgodą weterynarza w celu rozwiązania konkretnego zagrożenia dla zdrowia”. Firma ogranicza również czas podróży podczas transportu zwierząt gospodarskich do 6 godzin, ale większość podróży powinna trwać poniżej 1 godziny.

Odpowiedzialne pozyskiwanie ryb

Spółdzielnia jest jednym z wiodących sprzedawców detalicznych odpowiedzialnych ryb w Wielkiej Brytanii, która wprowadziła swoją politykę odpowiedzialnego pozyskiwania ryb w 2008 r. po zleceniu badań we współpracy z organizacjami pozarządowymi, naukowcami i ich dostawcami. Raport ten został następnie zaktualizowany w 2014 roku. Spółdzielnia Żywności została wyróżniona przez Marine Conservation Society „złotą nagrodą” (2011) i „srebrną nagrodą” (2013), a za swoją politykę pozyskiwania, Spółdzielnia otrzymała jedna z pięciu organizacji akredytowanych w 2010 Seafood Champion Award.

Od 2011 r. wszystkie tuńczyki pod własną marką są poławiane metodą tyczki i żyłki, bez stosowania „urządzeń do agregacji ryb”, metody o znacznie niższym współczynniku przyłowów w porównaniu z tradycyjnym połowem tuńczyka. Od 2012 roku wszystkie łososie hodowlane są certyfikowane przez system akredytacji RSPCA Freedom Foods. W 2008 r. spółdzielnia przeznaczyła 200 000 funtów, aby umożliwić rybołówstwu, które miałyby trudności z finansowaniem procesu certyfikacji, uzyskanie akredytacji przez Radę Zarządzania Morską (Marine Stewardship Council) .

W 2015 r. spółdzielnia stała się jednym z pierwszych detalistów, którzy przyłączyli się do „Ocean Disclosure Project”, który wymaga od firmy przejrzystych raportów na temat lokalizacji geograficznych, metod połowu i cech zrównoważonego rozwoju wszystkich łowisk, z których pochodzą. Ten ruch potwierdził stałe zaangażowanie The Co-operative Food w promowanie przejrzystego i odpowiedzialnego rybołówstwa w Wielkiej Brytanii.

Dywidenda wspólnotowa

Podobnie jak wiele spółdzielni, Grupa Spółdzielcza prowadzi program dywidendy dla społeczności, w którym każdego roku część zysków przedsiębiorstw jest ponownie inwestowana w społeczności, w których prowadzą działalność handlową. W 2002 r. grupa przekazała społecznościom 5,4 procent swoich rocznych zysków operacyjnych w formie dywidendy dla społeczności – w sumie 10,7 mln funtów.

Rozwój spółdzielczy

Grupa Spółdzielcza, jak większość spółdzielni, wspiera rozwój przedsiębiorstw spółdzielczych w wielu sektorach gospodarki poprzez swój „Enterprise Hub”. Zapewniło to pomoc w zarządzaniu finansowym i biznesowym małym i rozpoczynającym działalność spółdzielniom, w szczególności w tym FC United z Manchesteru , towarzystwom ubezpieczeń wzajemnych usług publicznych i wielu społecznościowym przedsięwzięciom pubowym .

Kampania na rzecz czystej energii

W latach 2011-2013 grupa prowadziła kampanię na temat zmian klimatycznych pod hasłem „Rewolucja czystej energii”. Kampania ta miała trzy główne aspekty:

  1. Kampanie mające na celu ogólne zwiększenie świadomości na temat zmian klimatycznych;
  2. Kampanie w szczególności wokół sporów związanych z wydobyciem paliw kopalnych; oraz
  3. Pomoc w rozwoju wspólnotowych projektów energii odnawialnej w Wielkiej Brytanii.

Oprócz tego firma wyznaczyła cele w zakresie zmniejszenia własnego wpływu na środowisko, w tym redukcję bezpośrednich emisji gazów cieplarnianych o 50% w stosunku do 2006 roku.

W ramach prób naświetlenia problemu zmian klimatycznych i konkretnych kwestii związanych z wydobyciem paliw kopalnych, grupa prowadziła kampanię przeciwko wydobyciu ropy naftowej i szczelinowaniu z piasków bitumicznych . W tym celu The Co-operative Group częściowo sfinansowała brytyjskie wydanie filmów, w tym Chasing Ice , Gasland i H2Oil, aby podnieść świadomość przyczyny, aw ramach tego lokalni członkowie zorganizowali pokazy w różnych społecznościach. W 2011 roku Spółdzielnia wystosowała list otwarty do Defra, podpisany przez 190 dużych organizacji i przedsiębiorstw, wzywający rząd do wprowadzenia obowiązkowego raportowania emisji dwutlenku węgla – środka wprowadzonego dla „firm notowanych na Rynku Głównym Londyńskiej Giełdy Papierów Wartościowych”. w 2013.

Kampania „Toksyczne paliwa” została uruchomiona w celu zwalczania proponowanej ekspansji kanadyjskich piasków roponośnych i propozycji rozpoczęcia szczelinowania w miejscach w Wielkiej Brytanii. W 2008 roku we współpracy z WWF-UK opublikowali raport, w którym stwierdzono, że wykorzystanie pełnego potencjału kanadyjskich piasków bitumicznych wystarczy, aby doprowadzić do tego, co opisali jako „ niekontrolowaną zmianę klimatu ”. Bank Spółdzielczy był również głośnymi zwolennikami działań prawnych Beaver Lake Cree Nation przeciwko rozszerzaniu wydobycia ropy naftowej w Albercie , zbierając i przekazując ponad 400 000 CAD na wsparcie sprawy sądowej BLCN i skupiając uwagę mediów w Wielkiej Brytanii – co doprowadziło do protest przed Ambasadą Kanady w Londynie. Colin Baines, kierownik ds. kampanii w The Co-operative Group, określił działania prawne Beaver Lake Cree Nation jako „być może najlepszą szansę, jaką mamy, aby powstrzymać ekspansję piasków bitumicznych”. W 2013 roku sąd orzekł w apelacji na korzyść Beaver Lake Cree.

Spółdzielnia była również zaangażowana w podejmowanie uchwał akcjonariuszy na WZA BP i Shell w 2010 roku w sprawie wydobycia piasków bitumicznych. Kolejny raport opublikowany wraz z WWF był krytyczny wobec perspektywy wykorzystania technologii wychwytywania i składowania dwutlenku węgla (CCS) w celu zmniejszenia uwalniania dwutlenku węgla do atmosfery do poziomu porównywalnego z innymi metodami wydobycia ropy naftowej. W raporcie stwierdzili, że to właśnie przekonanie w CCS było wykorzystywane przez przemysł naftowy do uzasadniania dalszych inwestycji w piaski bitumiczne.

W 2011 r. The Co-operative Group wezwała do moratorium na szczelinowanie w Wielkiej Brytanii „przynajmniej do czasu, gdy wszystkie związane z tym zagrożenia zostaną w pełni ujawnione i zrozumiane”. Stanowisko to opierało się na raporcie zleconym przez Spółdzielnię i opracowanym przez Tyndall Center for Climate Change Research. W raporcie stwierdzono, że wdrożenie szczelinowania w Wielkiej Brytanii stwarza trzy potencjalne problemy:

  1. prawdopodobieństwo zwiększenia emisji gazów cieplarnianych ;
  2. możliwość zanieczyszczenia wód gruntowych metalami ciężkimi i chemikaliami stosowanymi w procesie szczelinowania hydraulicznego; oraz
  3. przekierowanie funduszy inwestycyjnych z badań i rozwoju w zakresie energii odnawialnej.

W innym raporcie sfinansowanym przez Coop stwierdzono, że hipotetyczne korzyści emisyjne wynikające z przejścia z węgla na gaz (z szczelinowania) zostały zawyżone. W ramach prób zwiększenia świadomości społecznej na temat szczelinowania w Wielkiej Brytanii, Co-op zachęcał członków do organizowania pokazów filmu Gasland w całej Wielkiej Brytanii. Ten ruch spotkał się z pewną krytyką, w szczególności ze strony The Daily Telegraph ze względu na postrzeganie stronniczości w filmie Gasland .

Grupa Spółdzielcza od wielu lat głośno wspiera projekty dotyczące energii odnawialnej będące własnością społeczności jako sposób na walkę ze zmianami klimatycznymi i ubóstwem energetycznym . W 2012 r. spółdzielnia we współpracy z Co-operatives UK ogłosiła swój „Manifest Energii Społecznej”, który zawierał badania dotyczące możliwości znacznego wzrostu w brytyjskim sektorze energii odnawialnej w społeczności oraz szereg studiów przypadku. Grupa Spółdzielcza, w szczególności za pośrednictwem The Co-operative Bank i The Co-operative Enterprise Hub, udzieliła prawie 100 mln GBP pożyczek i dotacji na rzecz lokalnych spółdzielni zajmujących się efektywnością energetyczną i wytwarzaniem energii ze źródeł odnawialnych (w tym Baywind Energy Co- operacyjne i Torrs Hydro ). W 2014 r. spółdzielnia uruchomiła Community Energy Challenge, której celem było zachęcanie do programów energetyki obywatelskiej w całej Wielkiej Brytanii poprzez aktywne wspieranie grup przez 18 miesięcy w celu podniesienia świadomości na temat odnawialnych źródeł energii w społecznościach oraz stworzenia spółdzielni i programów należących do społeczności oraz ponad 500 programów. kW wielkości, która mogłaby być powielana w całym kraju. Jednak od czasu problemów w Banku Spółdzielczym finansowanie nowych projektów zostało w dużej mierze wstrzymane.

Etykietowanie żywności

Tylny panel informacji żywieniowych na opakowanie kiełbasek marki własnej

W latach 1984-85 badania zlecone przez Spółdzielnię wykazały, że konsumenci preferowali systemy etykietowania żywności , które przedstawiały zawartość tłuszczu , cukru i soli w produkcie jako „wysoką”, „średnią” lub „niską”. Spółdzielnia wdrożyła ten system znakowania na produktach marki własnej w tym samym roku. Dalsze badania przeprowadzone w 1993 r. wykazały, że wielu konsumentów było zdezorientowanych stosowanymi w tamtym czasie schematami oznaczania wartości odżywczej. Oba te ustalenia zostały poparte dowodami zebranymi przez Food Standards Agency w 2002 r., a Instytut Dystrybucji Spożywczych zaproponował nowy system etykietowania oparty na zasadzie wytycznej dziennej ilości .

W wyniku tych badań, Co-op przetestował nowy, znacznie rozszerzony format etykietowania, który wykraczał poza wymagania prawne dotyczące tego, co powinno być w tym czasie zawarte (energia, białko, węglowodany, w tym cukry, tłuszcze, w tym nasycone, błonnik). i sodu) poprzez uwzględnienie wartości referencyjnych dla „wytycznych dziennych ilości”, pokazując, czy każda pozycja jest „duża”, „średnia” czy „niska”, podając informacje dotyczące zalecanych ilości owoców i warzyw, używając słowa „kalorie” zamiast „ energia” i do wyświetlania „ sól ” zamiast „ sodu ”. Ogólnie ten nowy projekt został poparty przez 89% pytanych klientów. W ramach tej zmiany Co-op jako pierwszy wprowadził również grafikę na froncie wszystkich produktów marki własnej, która podkreślała kluczowe informacje żywieniowe. Wybór słowa „sól” zamiast „sód” został dokonany, ponieważ ich badania sugerowały, że większość konsumentów nie rozumiała różnicy między tymi dwoma słowami, a zatem znacznie zaniżyła zawartość soli w przetworzonej żywności. Z tego powodu spółdzielnia wezwała również rząd do wprowadzenia przepisów, zgodnie z którymi na opakowaniach produktów powinna znajdować się sól, a nie sód.

W 2013 r. The Co-operative Group opublikowała dalsze badania, które przeprowadziła na temat schematów etykietowania z przodu opakowania i zmodyfikowała swój własny schemat etykietowania z przodu opakowania, aby połączyć w jeden prosty system zarówno sygnalizację świetlną, jak i schematy zalecanej dziennej ilości. W 2009 r. spółdzielnia wprowadziła również system „zielonej kropki”, w którym z przodu opakowania umieszczono dodatkowe, szczegółowo określone korzyści odżywcze w produktach (np. ponad 6 g błonnika na 100 g). Od 2003 roku Co-op stosuje podobny system, aby wyróżnić produkty, które wliczają się do „5 dziennie” owoców i warzyw – również podając ilość produktu, która jest wymagana do osiągnięcia wymaganej wielkości porcji.

Od 1997 roku grupa nie stosuje oświadczeń zdrowotnych „procentowa zawartość tłuszczu”. Spółdzielnia wprowadziła oznaczanie kalorii w napojach alkoholowych w 2002 roku, a także podaje zawartość kofeiny w produktach, które zawierają więcej niż 1,6 mg w jednej porcji.

Począwszy od 1995 roku Co-op przeprowadził badanie opinii ponad 31 000 klientów, które sugerowały, że klienci chcą podejmować bardziej świadome decyzje zakupowe. W konsekwencji, w 1997 roku Spółdzielcze Towarzystwo Hurtowe, poprzednik Grupy Spółdzielczej, opublikowało raport pt. konsument. Należą do nich:

  1. ukrywanie przed konsumentami kluczowych informacji o produkcie (np. „produkty zwane „mielonym” i „cebulowym”, których głównym składnikiem był mechanicznie odzyskany kurczak”);
  2. używanie bezsensownych określeń, takich jak „zdrowy” lub „naturalny”, aby produkt wydawał się lepszy;
  3. używanie nierealistycznych zdjęć, aby produkt wydawał się lepszy na etykiecie niż to, co jest osiągalne z tym, co jest faktycznie sprzedawane;
  4. używanie oświadczeń, które sprawiają, że coś normalnego wydaje się wyjątkowe (np. suszony makaron, który nie zawiera konserwantów, wymóg prawny);
  5. formułowanie twierdzeń, że cechy produktu wydają się lepsze (np. 80% beztłuszczowych chipsów, podczas gdy i tak miałyby tylko 20% tłuszczu); oraz
  6. używanie bardzo małych czcionek lub kolorów tekstu, aby etykieta była trudna do odczytania. Od 1995 r. spółdzielnia wyraźnie oznacza kraj pochodzenia i procentową zawartość kluczowych składników, nawet jeśli nie jest to wymagane przez prawo.

W sprawozdaniu uzupełniającym „The Lie of the Label II” (2002) wezwano w szczególności do wprowadzenia ulepszeń legislacyjnych w celu zapewnienia konsumentom lepszych informacji żywieniowych na temat wszystkich produktów spożywczych (zwłaszcza tych, które nieproporcjonalnie przyczyniają się do spożycia tłuszczu, soli i cukru przez konsumentów) oraz nowy, jaśniejszy i bardziej intuicyjny format prezentowania tych informacji konsumentom. Raport ostrzegał również o powszechności reklamowania słodkich, tłustych i/lub słonych produktów spożywczych skierowanych do dzieci oraz o tym, jak prawdopodobnie wpłynie to na ogólny stan zdrowia publicznego młodych ludzi w Wielkiej Brytanii.

Grupa prowadziła kampanię przeciwko wielu wprowadzającym w błąd oświadczeniom żywieniowym i „zdrowotnym”, które na przestrzeni lat pojawiały się na opakowaniach żywności. Wśród cytowanych znalazł się pasta czekoladowa, która jest bogata zarówno w tłuszcz, jak i cukier, ale była reklamowana jako „bogata w wapń, magnez i witaminy”. Inne takie oświadczenia obejmowały produkty reklamowane jako „o niskiej zawartości cholesterolu ”, gdy uważa się, że tłuszcz nasycony lepiej kontroluje poziom cholesterolu we krwi niż bezpośrednie spożycie cholesterolu. Grupa prowadzi własny zakaz takich oświadczeń zdrowotnych. W 2003 r. Komisja Europejska wprowadziła przepisy, które zdefiniowały wiele oświadczeń zdrowotnych, takich jak „beztłuszczowy” i „o wysokiej zawartości błonnika”, aby ograniczyć występowanie bezsensownych oświadczeń na opakowaniach żywności, co zostało przyjęte z zadowoleniem przez ruch spółdzielni.

W 2001 roku grupa została pierwszym sprzedawcą detalicznym, który wprowadził pismo Braille'a do swojej oferty leków i napojów alkoholowych, co zostało nagrodzone trzema nagrodami branżowymi. W 2015 r. alfabet Braille'a można znaleźć również na wielu produktach, w tym na płatkach śniadaniowych.

Grupa Spółdzielcza stała się pierwszym sprzedawcą detalicznym, który w 1999 roku wymienił na etykiecie składniki swoich win pod własną marką, co było wówczas nielegalne. Swoje posunięcie uzasadnili stwierdzeniem, że „wierzą, że w interesie konsumenta” jest wiedzieć, co jest w ich winie – ponieważ wiele składników, w tym węgiel drzewny i drobinki rybne , zostało użytych, aby nadać winom charakterystyczny smak. Dziesięć lat później rząd Wielkiej Brytanii naciskał na takie oznakowanie.

Bojkot osadnictwa izraelskiego

Pod koniec kwietnia 2012 r. The Co-operative Group ogłosiła, że ​​„nie współpracuje już z żadnym dostawcą produktów, o których wiadomo, że pochodzi z izraelskich osiedli”. Wiązało się to z zakończeniem kontraktów o wartości około 350 000 funtów z kilkoma firmami zaopatrującymi się w produkty z osiedli zbudowanych na terytoriach objętych roszczeniami palestyńskimi, ale ogólnie nie z firm izraelskich.

Pestycydy i toksyczne chemikalia

Polityka grupy dotycząca pestycydów zakazuje, ogranicza i monitoruje stosowanie pestycydów w gospodarstwach, które dostarczają produkty marki własnej. Polityka ma na celu zminimalizowanie stosowania chemikaliów i pozostałości, które pozostają na uprawach, zapewniając jednocześnie bezpieczną żywność, ale bez znacznego zwiększania kosztów produktów. W 2014 r. 39% testowanych produktów z asortymentu świeżych, mrożonych i konserwowanych produktów The Co-operative nie zawierało pozostałości pestycydów (2011: 35%), podczas gdy 1,4% testowanych produktów wykazywało pozostałości pestycydów powyżej maksymalnego limitu pozostałości (MRL) określonego dla każdego produktu (4,4% to średnia w Wielkiej Brytanii).

Ich polityka pestycydowa została zapoczątkowana raportem zatytułowanym „Zielona i przyjemna ziemia” (2000), który formalnie zakazał ponad 20 pestycydów, które były nadal w użyciu w tym czasie, z uwagi na zdrowie ludzi i ochronę środowiska, i wezwał UE do uchwalenia zakazu, ruch, który został poparty przez grupy konsumenckie i ekologiczne. Ten ruch wynikał z badań przeprowadzonych przez firmę, a następnie CWS, które wykazały, że dwie trzecie pytanych było zaniepokojonych lub bardzo zaniepokojonych wpływem pestycydów i ich pozostałości na żywność dla zdrowia i środowiska. Co-op był pierwszym supermarketem, który opublikował wszystkie wyniki monitorowania pestycydów na stronie internetowej firmy, aby członkowie mogli uzyskać dostęp do danych. Spółdzielnia publikuje wyniki swojego miesięcznego monitoringu pestycydów na swojej stronie internetowej, co wskazuje, że w latach 2009-2015 średnio około 40% testowanych produktów spożywczych nie miało śladów żadnego z 449 monitorowanych pestycydów, a od 2012 roku żaden z zakazanych pestycydów zostały zaobserwowane.

Przy określaniu, które pestycydy powinny być zakazane, bierze się pod uwagę toksykologię każdej substancji, jej potencjał bioakumulacji i trwałość w środowisku. Chemikalia podlegające ograniczeniom mogą być stosowane wyłącznie przez plantatorów i dostawców posiadających specjalną pisemną zgodę grupy spółdzielczej, która zostanie udzielona tylko wtedy, gdy producent lub dostawca przedstawi dowody potwierdzające, że nie ma innej alternatywy. W 2013 roku w 123 przypadkach dopuszczono stosowanie zakazanych pestycydów. Badanie zostało przeprowadzone przez firmę zajmującą się pielęgnacją gospodarstw rolnych The Co-op, która zbadała biologiczne i kulturowe środki kontroli, które można wykorzystać do zmniejszenia wpływu szkodników, a także zbadała bardziej łagodne alternatywy chemiczne do tych, które były ograniczone – The Co-op może wtedy zasugerować realne alternatywy dla ograniczonych pestycydów . Na przykład próby przeprowadzone na ich farmach w Wielkiej Brytanii dotyczyły alternatywnych metod zarządzania gospodarstwem, które mogłyby zmniejszyć zależność od fungicydów i pestycydów o 40-50%. Następnie stworzono serię arkuszy z poradami dotyczącymi produktów, aby zapewnić hodowcom i dostawcom rozwiązania dotyczące pospolitych szkodników, które minimalizują, jak poprzednio, najczęściej używanym źródłem informacji wykorzystywanych przez dostawców było rozpowszechnianie przez firmy agrochemiczne sprzedające pestycydy, co stanowi postrzegany konflikt interesów .

Lindane został zakazany do stosowania w uprawach przeznaczonych na produkty marki własnej Co-op w 1999 roku po nasileniu się problemów zdrowotnych, dziesięć lat przed tym, jak został zakazany na mocy Konwencji Sztokholmskiej dotyczącej trwałych zanieczyszczeń organicznych. The Co-operative Food stał się pierwszym supermarketem (2003), który zakazał stosowania szeregu toksycznych chemikaliów (ale nadal legalnych w Wielkiej Brytanii) dotyczących asortymentu produktów gospodarstwa domowego pod własną marką, w tym płynów do mycia naczyń i płynów do płukania tkanin. Po rozpoznaniu potencjału bioakumulacji toksycznych chemikaliów stosowanych w produkcji i rolnictwie, grupa połączyła się z WWF-UK w ramach kampanii o nazwie DETOX, która wzywała do badań nad nowymi, bezpieczniejszymi chemikaliami, które nie ulegają bioakumulacji.

Spółdzielnia stała się pierwszym supermarketem w Wielkiej Brytanii, który zakazał stosowania pestycydów neonikotynoidowych w produktach własnej marki lub w swoich gospodarstwach w 2009 roku, po tym, jak Niemcy, Włochy i Słowenia zakazały chemikaliów w 2008 roku w odpowiedzi na gwałtowny spadek populacja pszczół. Firma zainwestowała ponad 300 000 funtów w finansowanie recenzowanych badań naukowych dotyczących wpływu neonikotynoidów na populacje pszczół, prowadziła kampanię na rzecz zakazu neonikotynoidów i wezwała rząd Wielkiej Brytanii do poparcia proponowanego zakazu UE w 2013 roku. Największy rolnik w Wielkiej Brytanii, który cztery lata wcześniej zakazał neonikotynoidów w swoich produktach i na swoich farmach, wtedy byłoby możliwe pomyślne wdrożenie zakazu bez znaczącego wpływu na europejskie rolnictwo. W ramach swojej polityki „Plan Bee” sfinansowali również wydanie w Wielkiej Brytanii filmu dokumentalnego Vanishing of the Bees, aby zwiększyć świadomość problemu, rozdali członkom 300 000 paczek nasion polnych kwiatów, oferowali członkom pudełka na pszczoły po obniżonej cenie i niewykorzystane obszary miejskie w kolorowe łąki społeczności.

Modyfikacja genetyczna

W 1994 roku Grupa Spółdzielcza zaczęła znakować żywność pod własną marką, która zawierała składniki modyfikowane genetycznie (GM), a pięć lat później zabroniła stosowania składników GM w swoich produktach pod marką własną, w tym w paszach dla zwierząt GM. Od 2003 roku Co-op zabronił uprawy roślin GM na własnej ziemi (w tamtym czasie była to największa nizinna firma rolnicza w Wielkiej Brytanii). Grupa opublikowała również raport na temat modyfikacji genetycznych, który sugerował, że większość klientów i członków nie popiera upraw GM. W 2013 r. spółdzielnia zrezygnowała ze sprzeciwu wobec pasz GM dla kurcząt i indyków i zezwoliła swoim dostawcom na stosowanie takich pasz ze względu na rosnące trudności w pozyskiwaniu pasz gwarantowanych niezmodyfikowanych genetycznie.

Redukcja odpadów i torby reklamowe

Całkowita ilość odpadów z firmy zmniejszyła się o 41% od 2006 r., a 95% wszystkich odpadów jest obecnie ponownie używanych lub poddawanych recyklingowi. Opakowania produktów marek własnych zostały zmniejszone o 40% od 2006 roku (wagowo). Zgodnie z przepisami Spółdzielnia drukuje na etykiecie informację o możliwości recyklingu opakowania produktu. W 2014 roku ponad 80% opakowań (wagowo – 45% według linii produktowej) nadało się do szerokiego recyklingu.

W 2002 roku Co-op wprowadził na rynek swoje degradowalne torby na zakupy, jednak później zostały one wycofane na rzecz toreb nadających się do recyklingu i wielokrotnego użytku. Jednak wraz z rosnącą popularnością usług zbiórki odpadów komunalnych w Wielkiej Brytanii, które kompostują odpady żywnościowe i ogrodowe, Co-op wprowadził w 2014 r. nową torbę na zakupy, którą klient może wykorzystać do wyłożenia kosza na odpady żywnościowe po zużyciu torba na zakupy do domu. Cały dochód ze sprzedaży całego asortymentu reklamówek (powyżej opłaty prawnej) jest rozdzielany na projekty społeczne.

Spółdzielnia dystrybuuje odpady żywnościowe do FareShare w równowartości 196 tys.

Wydajność łańcucha dostaw

Firma Co-op Food Supply Chain Logistics realizuje 35 000 dostaw tygodniowo i dużo zainwestowała w zwiększenie wydajności sieci dostaw i dystrybucji w celu zmniejszenia kosztów i wpływu na środowisko. W latach 2006–2013 Spółdzielnia zmniejszyła zużycie paliwa o 29%, a emisje z działań w ramach łańcucha dostaw o 31%. W 2013 roku stowarzyszenie zamknęło sześć „starych” centrów dystrybucyjnych i otworzyło dwa nowe lokalizacje, które zdobyły nagrody za ich niski wpływ na środowisko. Przenosząc w 2010 r. znaczną część ruchu z Anglii do Szkocji z dróg na pociągi elektryczne, odebrano ponad 10 000 ton towarów z sieci drogowej i znacząco ograniczono emisje gazów cieplarnianych. Firma zaczęła również samodzielnie odbierać towary od swoich dostawców za pomocą ciężarówek wracających z dostaw do sklepów, które w przeciwnym razie podróżowałyby puste. Firma stała się pierwszą dużą firmą, która w 2013 roku przetestowała aerodynamiczną ciężarówkę „delfina”, która została specjalnie zaprojektowana, aby zmaksymalizować wydajność paliwową i obniżyć koszty. Firma rozszerzyła również swoją flotę drogową o piętrowe i 15-metrowe naczepy, aby zmniejszyć liczbę wymaganych przejazdów ciężarówkami.

Polityka dotycząca oleju palmowego

Olej palmowy jest znaczący, ponieważ ma jeden z najwyższych plonów z hektara dowolnego oleju, jednak jego produkcja jest powiązana ze znacznym wylesianiem i utratą siedlisk, szczególnie w Afryce i Ameryce Południowej. Aby zmniejszyć ten wpływ, Spółdzielnia stała się pierwszym dużym supermarketem, który zobowiązał się do stosowania wyłącznie certyfikowanego, zrównoważonego oleju palmowego w produktach własnej marki. W 2014 roku spółdzielnia otrzymała status „Best Buy” od „Rainforest Foundation UK” (RFUK) i magazynu Ethical Consumer za stosowanie certyfikowanych produktów z oleju palmowego oraz za politykę dotyczącą oleju palmowego. Olej palmowy dla The Co-op posiada certyfikaty: Certyfikat UTZ (40%), stosowanie segregowanego łańcucha dostaw (39%) oraz certyfikaty GreenPalm (21%). Wszystkie te podejścia są wspierane przez Okrągły Stół ds. Zrównoważonego Oleju Palmowego, którego członkiem jest The Co-operative Group.

Przynależność polityczna

Grupa Spółdzielcza, największa firma w ruchu spółdzielczym w Wielkiej Brytanii, jest głównym partnerem i zwolennikiem Partii Spółdzielczej , która wystawia kandydatów w wyborach na wspólnych biletach z Partią Pracy jako Partią Pracy i Spółdzielni . Jest znaczącym fundatorem Spółdzielni. Oprócz podstawowych celów promowania wartości spółdzielczych i mutualizmu w parlamencie i na scenie krajowej członkowie spółdzielni, aktywiści i przedstawiciele (posłowie, parlamentarzyści, posłowie i radni) prowadzą kampanię dotyczącą szerszych kwestii społecznych, w tym kampanię „Wzajemne uczucie”.

Grupa Spółdzielcza ułatwia, bierze udział lub jest właścicielem usług świadczonych na rzecz innych brytyjskich spółdzielni konsumenckich, wspiera obawy i projekty społeczności oraz prowadzi kampanie etyczne i społeczne oraz reklamy i wydarzenia, które odpowiadają interesom i wartościom społeczeństwa demokratycznego oraz szersza społeczność.

W 2020 r. doroczne walne zgromadzenie głosowało za dalszym finansowaniem Spółdzielni głosami 42 514 za, do 9 000 przeciw. W 2019 r. Spółdzielnia przekazała darowizny o łącznej wartości 625 600 GBP (2018: 625 600 GBP) na rzecz Partii Spółdzielczej.

Lista członków korporacyjnych

Od 2011 roku 22 niezależne spółdzielnie konsumenckie są członkami korporacyjnymi lub właścicielami klientów grupy. Zainwestowali kapitał zakładowy, aby założyć lub dołączyć do poprzedników grupy hurtowników, takich jak North of England Co-operative Wholesale Industrial and Provident Society oraz Scottish Co-operative Wholesale Society. Spółdzielnie te są reprezentowane obok zarządów regionalnych na dorocznych zebraniach oraz w radzie dyrektorów i są uprawnione do dywidendy na podstawie kwoty zakupów od grupy.

Członkowie korporacyjni nie mają wyłącznych praw do działania w jakiejkolwiek kategorii lub geografii; szczególnie w przypadku żywności istnieją przykłady jednego lub więcej członków korporacyjnych poniżej działających w tym samym obszarze lokalnym i/lub pokrywających się ze sklepami grupy The Cooperative, a różne strony internetowe wymienione poniżej mogą, ale nie muszą, wyróżniać kategorie lub lokalizacje sklepów odpowiednie do potrzeb klienta lub lokalizacja.

Społeczeństwo Strona internetowa Założony Członkowie Zajęcia

(liczba punktów sprzedaży)

Allendale allendalecoop.co.uk 1874 Nieznany Jedzenie (1)
Środkowa Anglia centralengland.coop 1854 i 1876 329 000 Żywność (255), Pogrzeb (118), Podróże (21), Niespożywcze (44), Benzyna (25), Kwiaciarnia (10),
Gwiazda Chelmsford chelmsfordstar.coop 1867 52 937 Żywność (36), Nieżywność (2), Podróże (2), Pogrzeby (6)
Wyspy Normandzkie ci-cooperative.com 1919 128 350 Żywność (16), Nieżywność (3), Podróże (2)
Clydebank realco-op.co.uk 1881 Nieznany Żywność (6), artykuły nieżywnościowe, pogrzeby, urzędy pocztowe
Coniston conistonco-op.co.uk 1896 Nieznany Jedzenie (1)
Wschodnia Anglia eastofengland.coop 1858 350 000 Żywność (133), Nieżywność (14), Podróże (12), Pogrzeb (30), Apteka (8), Optycy (3), Silniki (3), Biżuteria (2), Centrum Edukacji (1)
Grosmont Nie dotyczy 1867 Nieznany Jedzenie (1)
Serce Anglii serceofengland.coop 1832 179 657 Żywność (33), nieżywność (21), pogrzeb (9), podróże (3), urzędy pocztowe (4)
Hawkshead Nie dotyczy 1881 Nieznany Jedzenie (1)
Langdale langdaleco-op.co.uk 1884 Nieznany Jedzenie (1)
Lincolnshire lincolnshire.coop 1861 228 000 Żywność (84), Piekarnia (1), Stacje benzynowe (10), Apteki (48), Urzędy pocztowe (40), Podróże (13), Pogrzeby (17), Kawiarnie (2).
Powiaty środkowe midcounties.coop 1853 667 000 Energia , żywność (244), pogrzeb (78), podróże (58), apteki (46), opieka nad dziećmi (47), poczta (74), elastyczne świadczenia spółdzielcze
Radstock radstockcoop.co.uk 1867 Nieznany Żywność (14), Niespożywcze (1)
Szkot scotmid.coop 1859 268 125 Jedzenie (129)
Południowy thesouthernco-operative.co.uk 1873 157 000 Jedzenie (197), Pogrzeb (16)
Tamworth coop.coop 1886 Nieznany Żywność (14), Nieżywność (1), Pogrzeb (7)

Nagrody

Królowa Elżbieta II na otwarciu biura uznana za „najbardziej przyjazny dla środowiska budynek na świecie”, listopad 2013 r.

W 2002 roku towarzystwo zdobyło nagrodę Worldaware 2002 Shell Award za zrównoważony rozwój za wykorzystanie towarów Fairtrade . aw 2007 roku zdobyła Nagrodę Królowej dla Przedsiębiorstw w kategorii Zrównoważonego Rozwoju, w uznaniu jej praktyk biznesowych, w tym pionierskiego stanowiska w sprawie Fairtrade i środowiska. W styczniu 2010 roku towarzystwo znalazło się na krótkiej liście do nagrody Transform Awards za rebranding i transformację marki w kilku kategoriach A 2011 Which? Badanie wykazało, że Spółdzielnia była najmniej lubianym sklepem spożywczym z 46% zadowoleniem wśród klientów w porównaniu do Waitrose, który osiągnął 85%.

Bank Spółdzielczy niezmiennie jest jednym z najwyżej ocenianych banków w Wielkiej Brytanii pod względem zadowolenia klientów.

Zobacz też

Uwagi

Bibliografia

Zewnętrzne linki