Departamentalizacja - Departmentalization

Departmentalizacja (lub departamentalizacja ) odnosi się do procesu grupowania działań w departamenty. Podział pracy tworzy specjalistów, którzy potrzebują koordynacji . Koordynację tę ułatwia grupowanie specjalistów w działach.

Popularne rodzaje departamentów

• Departamentalizacja funkcjonalna - Grupowanie działań według wykonywanych funkcji. Działania można pogrupować według funkcji (pracy wykonywanej) w celu osiągnięcia korzyści skali poprzez umieszczenie pracowników o wspólnych umiejętnościach i wiedzy w działach, takich jak zasoby ludzkie, IT, księgowość, produkcja, logistyka i inżynieria. Działalizację funkcjonalną można zastosować we wszystkich typach organizacji. Działania grupowe zgodne z funkcją przedsiębiorstwa
• Produkt departamentalizacja - Grupowanie czynności przez linię produktów. Można go również pogrupować według konkretnego produktu lub usługi, umieszczając w ten sposób wszystkie czynności związane z produktem lub usługą pod jednym menedżerem. Każdy główny obszar produktowy w korporacji podlega zwierzchnictwu starszego menedżera, który jest specjalistą i jest odpowiedzialny za wszystko, co dotyczy linii produktów. LA Gear to przykład firmy, która wykorzystuje działalizację produktów. Jego struktura opiera się na zróżnicowanych liniach produktowych, które obejmują obuwie damskie itp.
• Klient departamentalizacja - Grupowanie działalność na podstawie wspólnych klientów lub typów klientów. Zadania można pogrupować według typu klienta obsługiwanego przez organizację. Założenie jest takie, że klienci w każdym dziale mają wspólny zestaw problemów i potrzeb, które najlepiej mogą zaspokoić specjaliści. Działania sprzedażowe w firmie dostarczającej materiały biurowe można podzielić na trzy działy, które obsługują rachunki detaliczne, hurtowe i rządowe.
• Geograficzne departamentalizacja - Grupowanie działalność w oparciu o terytorium. Jeśli klienci organizacji są rozproszeni geograficznie, może ona grupować zadania na podstawie położenia geograficznego. Na przykład struktura organizacyjna Coca-Coli odzwierciedlała działalność firmy w dwóch szerokich obszarach geograficznych – sektorze północnoamerykańskim i międzynarodowym, obejmującym grupy krajów Pacyfiku, Wspólnoty Europejskiej, Europy Północno-Wschodniej, Afryki i Ameryki Łacińskiej.
• Proces departamentalizacja - Grupowanie działalność na podstawie produktu lub usługi lub przepływ klientów. Ponieważ każdy proces wymaga innych umiejętności, podział procesów umożliwia grupowanie jednorodnych działań. Na przykład wnioskodawcy mogą potrzebować przejść przez kilka działów, a mianowicie walidację, licencje i skarbiec, zanim otrzymają prawo jazdy.
• Podział na działy — gdy firma rozwija niezależne linie biznesowe, które działają jako oddzielne firmy, wszystkie przyczyniając się do rentowności korporacji, projekt ten nazywa się podziałem na działy lub (M-FORM). Na przykład Limited. Inc. ma następujące oddziały: The Limited, Express, Lerner New York, Lane Bryant i Mast Industries.

Ze względu na złożoność zadań i konkurencyjne otoczenie, w którym działają organizacje, często wykorzystują kombinację wyżej wymienionych metod w departamentalizacji.

Kilka rozważań filozoficznych

Jak zauważyli March i Simon (1958), śledząc pierwsze podejście do departamentalizacji od Arystotelesa (Polityka, Księga IV, rozdz. 15), problem dystrybucji pracy, autorytetu i odpowiedzialności w całej organizacji nie jest niczym nowym. W czasach nowożytnych Gulick i Urwick (1937) jako pierwsi wprowadzili teorię różnych strategii departamentalizacji, które nazwano departamentalizacją przez cel i departamentalizacją przez proces .

„Po pierwsze [organizacja przez główny proces] … skupiając w jednym biurze dużą ilość każdego rodzaju pracy (mierzoną technologicznie), umożliwia to w najbardziej efektywnych podziałach pracy i specjalizacji. Po drugie, umożliwia także uzyskanie oszczędności maksymalnego wykorzystania maszyn oszczędzających pracę i masowej produkcji.

...istnieje niebezpieczeństwo, że organizacja powołana celowo nie wykorzysta najnowocześniejszych urządzeń technicznych i specjalistów, ponieważ ... może nie wystarczyć pracy danego rodzaju technicznego, aby umożliwić skuteczne poddział.

Czy jest jakaś korzyść z umieszczania wyspecjalizowanych usług, takich jak prywatne sekretarki lub składanie dokumentów w [działach procesowych]? W bardzo małej organizacji tak; w dużej organizacji, nie. W małej organizacji, w której w niektóre dni nie ma pełnoetatowej pracy dla sekretarza, lepiej mieć centralny pula sekretarek niż mieć prywatnego sekretarza dla każdego mężczyzny. W dużej organizacji jest odwrotnie”. (Gulick i Urwick, 1937)

Studiując powyższe charakterystyki dwóch form podziału na działy, zauważamy, że decentralizacja celu dotyczy budowania pracy wokół określonych produktów, klientów lub lokalizacji geograficznych, podczas gdy podział procesów obejmuje wydajność „produkcji”. March i Simon (1958) opisali podstawową różnicę między tymi dwoma sposobami departamentalizacji w następujący sposób:

„Dedziałalizacja procesów ogólnie bardziej wykorzystuje potencjał ekonomii specjalizacji niż podział na cele: podział na cele prowadzi do większej samowystarczalności i niższych kosztów koordynacji niż podział na procesy.”

Uwaga autora: Proszę mieć na uwadze, że treść terminu „proces”, tak jak jest on używany dzisiaj w pojęciach takich jak Business Process Management czy reengineering procesów biznesowych różni się znacznie od jego użycia przez Gulicka i Urwicka. Podczas gdy G. i U. odnoszą się do funkcjonalnej dekompozycji, używając terminu „departmentalization by process”, orientacja na proces w dzisiejszym znaczeniu jest bardziej porównywalna do tego, co G. i U. nazywają „departmentalization of celem”.

Przyglądając się bliżej trzem sposobom podziału na działy według celu – produktu, klienta i lokalizacji – zauważamy, że wiążą się z tym pewne konkretne korzyści.

Po pierwsze, samowystarczalność poprawia zdolność do wewnętrznej koordynacji w jednostce. Jednocześnie zmniejsza się potrzeba rozwijania i utrzymywania rozbudowanych mechanizmów koordynacji zewnętrznej.

Po drugie, możliwe jest wyraźniejsze skupienie się na samym celu – służeniu konkretnemu klientowi lub rynkowi. Z drugiej strony poczucie niezależności może skutkować odsunięciem się od realizacji ogólnych celów organizacji. Dlatego kilku autorów podkreślało potrzebę ustanowienia systemów kontroli, które służą umożliwieniu zdecentralizowanych decyzji, przy jednoczesnym dostosowaniu wszystkich podjednostek do ogólnych celów organizacji (Drucker 1954, Koontz & O'Donnell, 1964).

Z drugiej strony, podział na poszczególne procesy ma na celu czerpanie korzyści z zalet wysokiej specjalizacji i w niektórych przypadkach jest bardzo wydajny. Wysoki stopień specjalizacji prowadzi do rozwoju biegłości i kompetencji zawodowych, a także umożliwia i implikuje rozwój scentralizowanych funkcji kontrolnych.

Z drugiej strony pozostaje problem pogodzenia celów indywidualnych i organizacyjnych. Ponadto w tym przypadku musielibyśmy również wziąć pod uwagę cele wydziałowe. Barierą dla elastycznej realokacji zasobów wewnątrz organizacji jest również wysoki poziom specjalizacji, tzn. ludzie nie mogą wykonywać innych zadań niż te, z którymi pracują w swoim zawodzie funkcjonalnym. Najczęstszym sposobem departamentalizacji procesów jest podział firmy na funkcje biznesowe, takie jak zakupy, produkcja, sprzedaż, księgowość itp.

Patrząc na okoliczności obejmujące zastosowanie jednej ze strategii podziału na działy, stwierdzamy, że podział na podział według procesu jest generalnie korzystny w przypadku stabilnych środowisk, podczas gdy podział na podział według celu, charakteryzujący się samodzielnością i pewnymi poziomami niezależności, wydaje się być odpowiednią strategią do obsługi zmieniających się lub nieprzewidywalnych okoliczności. Alfred Chandler (w: March i Simon, 1958) zidentyfikował korelację między stosowaniem departamentalizacji celów a stosowaniem strategii dywersyfikacji:

„Dominująca scentralizowana struktura miała jedną podstawową słabość. Bardzo niewielu mężczyznom powierzono jeszcze wiele skomplikowanych decyzji. ... Dopóki przedsiębiorstwo należało do branży, której rynek, źródła surowców i procesy produkcyjne pozostały względnie niezmienione, niewiele przedsiębiorczych decyzji trzeba podjąć. W tej sytuacji taka słabość nie była krytyczna, ale tam, gdzie szybko zmieniały się technologie, rynek i źródła dostaw, wada takiej konstrukcji stawała się bardziej oczywista.”

Najnowsze trendy w departamentalizacji

• Coraz większy nacisk kładzie się na podział na klientów.
• Sztywna podział na działy jest uzupełniana przez użycie zespołów, które przekraczają tradycyjne linie działów („silosy”).

Bibliografia

• Drucker, Peter (1954), Praktyka zarządzania , Harper, Nowy Jork
• Gulick, Luther i Urwick, Lyndall (1937) (eds), Papers on Science of Administration , Institute of Public Administration, New York
• Koontz, Harold i Cyril O'Donnell (1964), Zasady zarządzania , McGraw-Hill, Nowy Jork
• Marzec, James G. i Simon, Herbert A. (1958), Organizacje , John Wiley & Sons