Eskalacja zaangażowania - Escalation of commitment

Eskalacja zaangażowania to ludzki wzorzec zachowania, w którym jednostka lub grupa doświadczająca coraz bardziej negatywnych skutków decyzji , działania lub inwestycji kontynuuje zachowanie zamiast zmieniać kurs. Aktor utrzymuje zachowania, które są irracjonalne, ale zgodne z wcześniejszymi decyzjami i działaniami.

Ekonomiści i behawioryści stosują pokrewny termin, błąd dotyczący kosztów utopionych , aby opisać uzasadnienie zwiększonego inwestowania pieniędzy lub wysiłku w podjęcie decyzji, w oparciu o skumulowane wcześniejsze inwestycje („ koszt utopiony ”), pomimo nowych dowodów sugerujących, że przyszły koszt kontynuacja zachowania przewyższa oczekiwaną korzyść.

W socjologii , nieracjonalne eskalacja zaangażowania lub stronniczości zobowiązań opisania podobnych zachowań. Zjawisko i leżący u jego podstaw sentyment znajdują odzwierciedlenie w takich przysłowiowych obrazach, jak „Wyrzucanie dobrych pieniędzy za złe”, „Za grosz, za funta”, „Nigdy nie jest to zły moment na podjęcie właściwej decyzji”, czy „Jeśli znajdziesz się w dziurze, przestań kopać ”.

Wczesne użycie

Eskalacja zaangażowania została po raz pierwszy opisana przez Barry'ego M. Stawa w swoim artykule z 1976 r. „Klękaj głęboko w wielkim błocie: studium eskalacji zaangażowania w wybrany kierunek działania”.

Badacze, zainspirowani pracą Stawa, przeprowadzili badania, które testowały czynniki, sytuacje i przyczyny eskalacji zaangażowania. Badanie wprowadziło inne analizy sytuacji i sposobu, w jaki ludzie podchodzą do problemów i podejmują decyzje. Niektóre z najwcześniejszych prac wywodziły się z wydarzeń, w których zjawisko to wywarło wpływ i pomogło wyjaśnić to zjawisko.

Badania i analizy

W ciągu ostatnich kilku dekad badacze śledzili i analizowali wiele przykładów eskalacji zaangażowania w daną sytuację. Podwyższone sytuacje są wyjaśnione w trzech elementach. Po pierwsze, sytuacja wiąże się z kosztownymi zasobami, takimi jak czas, pieniądze i ludzie zainwestowani w projekt. Następnie przeszłe zachowanie prowadzi do punktu szczytowego w czasie, w którym projekt nie spełnił oczekiwań lub może znajdować się w ostrożnym stanie upadku. Wreszcie, wszystkie te problemy zmuszają decydenta do dokonania wyborów, które obejmują opcje kontynuowania projektu aż do jego ukończenia poprzez dodanie dodatkowych kosztów lub całkowite anulowanie projektu.

Badacze opracowali również argument dotyczący tego, jak obserwuje się eskalację zaangażowania w dwóch różnych kategoriach. Wielu badaczy uważa, że ​​potrzeba zwiększania zasobów jest powiązana z teorią oczekiwań . „Zgodnie z takim punktem widzenia decydenci oceniają prawdopodobieństwo, że dodatkowe alokacje zasobów doprowadzą do osiągnięcia celu, a także wartość osiągnięcia celu (tj. nagrody minus koszty), a tym samym wygenerują subiektywną oczekiwaną użyteczność związaną z decyzją o przydziel dodatkowe zasoby." Kolejną fazą procesu eskalacji jest samousprawiedliwienie i racjonalizacja, czy decyzja podjęta przez lidera dobrze wykorzystała zasoby, czy wykorzystane zasoby zostały wykorzystane do dokonania pozytywnej zmiany i upewnienia się, że wybrana przez nich decyzja była słuszna. Liderzy muszą zrównoważyć koszty i korzyści każdego problemu, aby podjąć ostateczną decyzję. W zapewnieniu lidera, że ​​dokonał właściwego wyboru, niezależnie od ostatecznego rezultatu, najważniejsze jest to, czy jego decyzja jest tym, w co wierzyli inni.

Badania prowadzone na ten temat zostały zaczerpnięte z wielu innych form i teorii psychologii. Wielu uważa, że ​​to, co naukowcy zrobili do tej pory, aby wyjaśnić to zachowanie, najlepiej przeanalizować i przetestować poprzez rozwój sytuacyjny i alokację zasobów.

Inne badania zidentyfikowały okoliczności, które prowadzą do przeciwieństwa eskalacji zaangażowania, a mianowicie deeskalacji zaangażowania. Badanie to wyjaśnia czynniki, które wpływają na to, czy eskalacja lub deeskalacja zaangażowania jest bardziej prawdopodobna, poprzez rolę budżetowania i mentalnej księgowości.

wojna wietnamska

Eskalacja zaangażowania może wielokrotnie powodować zmianę zachowania poprzez blokowanie zasobów. Jeden z pierwszych przykładów eskalacji zaangażowania opisał George Ball , który napisał do prezydenta Lyndona Johnsona, aby wyjaśnić mu przewidywania dotyczące wyniku wojny:

Decyzja, przed którą teraz stoisz, jest kluczowa. Gdy duża liczba żołnierzy USA zostanie zaangażowana do bezpośredniej walki, zaczną ponosić ciężkie straty w wojnie, w której nie są przygotowani do walki na niekooperatywnych, jeśli nie wręcz wrogich wsiach. Kiedy poniesiemy duże straty, rozpoczniemy prawie nieodwracalny proces. Nasze zaangażowanie będzie tak wielkie, że bez narodowego upokorzenia nie możemy poprzestać na osiągnięciu naszych pełnych celów. Myślę, że z tych dwóch możliwości upokorzenie byłoby bardziej prawdopodobne niż osiągnięcie naszych celów – nawet po zapłaceniu straszliwych kosztów.

Teorie

Teoria samousprawiedliwienia

Self-uzasadnienie proces myślowy jest częścią decyzji zobowiązania liderów i menedżerów grupy, a zatem spowodować wzrost poziomu zobowiązań. Ta postawa zapewnia „jedno wyjaśnienie, dlaczego ludzie eskalują zaangażowanie w swoje przeszłe inwestycje”. Menedżerowie podejmują decyzje, które odzwierciedlają wcześniejsze zachowanie. Menedżerowie mają tendencję do przypominania sobie i śledzenia informacji, które są dostosowane do ich zachowania, aby zapewnić spójność ich obecnych i przyszłych decyzji. Jeśli członek grupy lub strona zewnętrzna rozpozna niespójne podejmowanie decyzji, może to zmienić przywódczą rolę menedżera. Menedżerowie mają wpływ zewnętrzny ze strony społeczeństwa, rówieśników i autorytetów, co może znacząco zmienić sposób postrzegania przez menedżera tego, jakie czynniki realnie mają znaczenie przy podejmowaniu decyzji.

Teoria perspektyw

Teoria perspektywy pomaga opisać naturalne reakcje i procesy związane z podejmowaniem decyzji w sytuacji podejmowania ryzyka. Teoria prospektu stanowi argument za tym, jak poziomy bogactwa, czy to ludzie, pieniądze, czy czas, wpływają na sposób podejmowania decyzji. Badaczy szczególnie interesowało to, jak postrzega się sytuację w oparciu o koszty i korzyści. Przedstawienie problemu ma kluczowe znaczenie dla zrozumienia i zastanowienia się nad prawdopodobieństwem, że sytuacja będzie działać na korzyść lub na niekorzyść oraz jak przygotować się na te zmiany. „Whyte (1986) twierdził, że teoria perspektywy zapewnia psychologiczny mechanizm, za pomocą którego można wyjaśnić eskalację zaangażowania w nieudany kierunek działania bez konieczności powoływania się na procesy samousprawiedliwiania. (Fiegenbaum i Thomas, 1988: 99)”. zastosowanie tego procesu ma miejsce wtedy, gdy nastąpi negatywny spadek stawki, który wpłynie na wynik projektu. Aby upewnić się, że nie zawiodą, osoba może dodać więcej zasobów, aby zapewnić jej, że odniesie sukces. Chociaż teoria ta wydaje się realistyczna, badacze „Davis i Bobko (1986) nie stwierdzili wpływu osobistej odpowiedzialności na ciągłe zaangażowanie w poprzedni kierunek działania w pozytywnym stanie ramowym”. Co oznacza, że ​​eskalacja zaangażowania będzie mniejsza w sytuacji o większej odpowiedzialności.

Teoria atrybucji

Teoria atrybucji , pochodzące od Fritz Heider , „próby znalezienia wyjaśnień przyczynowych dla zdarzeń i zachowań ludzkich.” Teoria ta zbliża się do dwóch metod badania, w tym umiejscowienia przyczynowości i stabilności. Umiejscowienie przyczynowości odzwierciedla wewnętrzne cechy jednostki, takie jak poziom inteligencji i poszukiwanie uwagi, z relacjami z przestrzenią zewnętrzną, takimi jak prognozy pogody i trudność zadania. Aspekty kontroli stają się istotnym czynnikiem w tym, jak menedżer uzasadnia podjętą decyzję. Menedżerowie wykorzystają relację między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi, aby opisać, dlaczego podjęli decyzję z jednego punktu widzenia. Menedżerowie mogą uzasadnić swoje działania, wyjaśniając, że było to poza ich osobistą kontrolą nad wydarzeniem, lub mogą wierzyć, że decyzja nie może być kontrolowana przez nikogo innego. Badania sugerują, że „rodzaj atrybucji dokonanej przez pracownika we wszystkich tych wymiarach prawdopodobnie wpłynie na skłonność pracownika do angażowania się w negatywną aktywność emocjonalną, określaną jako eskalacja zaangażowania”.

Teoria tożsamości społecznej

Tożsamość to duża część tego, jak poruszamy się po świecie. Prywatne przemyślenia i opinie oraz wpływ innych tworzą teorię tożsamości społecznej . Ludzie nawiązują powiązania między korzystaniem z grup a własnym postrzeganiem siebie, co, jak odkryli badacze, motywuje ludzi do zachowania statusu społecznego i obrony go, gdy jest on zagrożony.

Modele teoretyczne

Czasowy model eskalacji

Grupy angażują się w porównania czasowe, co oznacza, że ​​porównujesz działania i zachowania w „różnych momentach”. Jest to forma scenariusza tożsamości społecznej. Tego rodzaju porównania można dokonać, gdy decyzja wydaje się bezproduktywna i zmusza członków zespołu do rozważenia jakiegokolwiek zagrożenia dla grupy.

Model agregatu

„W modelu zagregowanym nacisk kładzie się na akumulację i równowagę sił, a nie na uporządkowanie efektów w czasie”. Model jest ogólny i może zapewnić idealny pogląd na to, jak efekty, zarówno pozytywne, jak i negatywne, są definiowane przez siły mikro i makro. Model ten opiera się na sytuacji, a nie na tym, co naukowcy określili jako normę. Nie ma procesu do naśladowania, co czyni go bardzo przydatnym dla badaczy, ponieważ mogą lepiej zrozumieć sytuację, a także zobaczyć szerszy obraz sytuacji.

Determinanty

Głównymi motorami tendencji do dalszego inwestowania w tracone propozycje są projektowe, psychologiczne, społeczne i strukturalne.

Projekt

Determinanty projektowe to te, które odnoszą się do pierwotnych zobowiązań i decyzji podjętych na początku projektu. Obejmuje to ogólną charakterystykę projektu i początkowe koszty finansowe. Wśród nich stwierdzono, że ryzyko decyzji, informacje o kosztach alternatywnych i pozyskiwanie informacji mają negatywny związek z eskalacją zaangażowania. Stwierdzono, że niepewność decyzji, pozytywne informacje o trendach wydajności i wyrażona preferencja dla początkowej decyzji mają pozytywne relacje.

Wysokie koszty zakończenia projektu lub zmiany jego przebiegu, potencjalny zysk finansowy po jego zakończeniu oraz rozbudowana struktura mogą przyczynić się do eskalacji zaangażowania, utrudniając odejście od projektu. Zapobieganie przyszłym stratom finansowym, potencjalne oszczędności oraz posiadanie jasno dostępnych alternatyw może pozwolić na uniknięcie takiego zachowania. W badaniach Tegera, a później Rossa i Stawa, sytuacje, w których zakończenie akcji kosztuje więcej niż jej ukończenie, powodowało, że decydenci wpadali w pułapkę ich obecnych, kosztownych zachowań.

Psychologiczny

Determinanty psychologiczne to te, które odnoszą się do wewnętrznych poglądów na działania i informacje zawarte w projekcie. Może to obejmować czynniki poznawcze, osobowość i emocje związane z elementami projektu. Spośród nich stwierdzono, że koszty utopione, inwestycje czasowe, doświadczenie i wiedza decydentów, poczucie własnej skuteczności i pewności siebie, osobista odpowiedzialność za początkową decyzję, zagrożenie ego i bliskość zakończenia projektu mają pozytywne relacje z eskalacją zaangażowania, chociaż są przewidywane. Stwierdzono, że żal i pozytywne informacje w ramkach mają negatywne relacje.

Optymizm i przekonanie, że ma się kontrolę nad tym, co nadal będzie pozytywnymi wynikami, prowadzi do ciągłego samousprawiedliwiania się zaangażowania w działania. Ludzie dokładają do swoich początkowych osobistych inwestycji w nadziei, że przezwyciężą obecnie negatywne wyniki. Zostało to zilustrowane w studium przypadku opracowanym przez Staw, gdzie przekazanie studentom biznesu zmanipulowanej odpowiedzialności za wstępne decyzje i ich wyniki skutkowało największym zaangażowaniem w zwiększenie działań i zasobów, gdy początkowa przydzielona decyzja została podjęta bezpośrednio przez studenta o słabych wynikach. W takich przypadkach ludzie podejmują dalsze ryzyko, próbując uniknąć dalszych problemów. Jest to jeszcze bardziej prawdopodobne, gdy badani postrzegają bieżące problemy jako mające niestabilne rozumowanie, a nie stabilne rozumowanie, lub gdy dana osoba nie chce przyznać się do błędów. Następnie wierzą, że sytuacja ustabilizuje się lub odwróci. Tendencja w zakresie potwierdzania może również prowadzić do eskalacji zaangażowania, ponieważ jednostki są wtedy mniej skłonne do rozpoznania negatywnych skutków swoich decyzji. Z drugiej strony, jeśli rezultaty zostaną rozpoznane, można je obwiniać o nieprzewidziane zdarzenia, które miały miejsce w trakcie projektu.

Efekt utopionych kosztów jest często postrzegany jako eskalacja zaangażowania. Gdy kwota inwestycji jest większa i nie można jej odzyskać, chęć uniknięcia całkowitej utraty tych zasobów i trzymanie się zarządzania wyświetleniami skłania do kontynuowania inwestycji nad ich wycofywaniem. W związku z tym, ponieważ zainwestowane zasoby mogą obejmować czas, bliskość zakończenia projektu daje podobne rezultaty. Większą wartość przykłada się do projektu, gdy są na wczesnym lub spóźnionym etapie procesu, ze względu na jasność celów realizacji w tych punktach. Bardziej prawdopodobne jest, że w tych punktach zostanie podjęte ryzyko niż w projekcie bliżej widocznego punktu środkowego.

Społeczny

Uwarunkowania społeczne to takie, które odnoszą się do oczekiwań i wpływu innych osób lub grup na działania projektowe. Zawarte w nich tożsamość grupowa lub siła spójności okazały się mieć największy wpływ na eskalację zaangażowania, podczas gdy publiczna ocena decyzji i opór wobec decyzji ze strony innych ma niewielkie znaczenie w relacji.

Strukturalny

Wyznaczniki strukturalne to te, które odnoszą się do cech kulturowych i środowiskowych oraz zasobów całej organizacji projektu. Minimalne dostępne na ich temat badania wskazują, że problemy agencji najbardziej wpływają na eskalację zaangażowania.

Istnieją zmienne na poziomie makro, które wpływają na strukturę organizacyjną zespołu i sposób podejmowania decyzji. Decyzje podejmowane są w oparciu o osoby w środowisku grupowym o określonych rolach i obowiązkach oraz podejmowanie decyzji, które są wynikiem interakcji w zespole. Determinantem wpływającym na eskalację zaangażowania jest inercja instytucjonalna. Zjawisko to jest używane do opisywania, jak często zmieniają się postawy i zachowania jednostek, dlatego też postawa grupy jest również nieprzewidywalna i kontrolowana. „Organizacje mają bardzo niedoskonałe systemy sensoryczne, co czyni je stosunkowo odpornymi na zmiany w ich środowisku”.

Jest to jeden z czynników, który odgrywa rolę w sposobie rozwiązywania problemów. Gdy istnieje grupa osób zaangażowanych w komunikację, podejmowanie decyzji i zmianę, przy braku spójności w grupie, większość zadań nie kończy się. Zjawisko to występuje w sytuacjach takich jak zmiana polityki, orzeczenia i procedury.

Ten problem może również spowodować spustoszenie w organizacji, gdy są one zbyt przywiązane do polityki, procesu myślowego lub tożsamości, ponieważ nie mogą się zmieniać. „Czasami projekt, produkt lub polityka mogą być tak ściśle związane z wartościami i celami organizacji, że prawie nie do pomyślenia jest rozważenie wycofania”. Jednym z podstawowych przykładów tego zjawiska jest upadek firmy Pan American World Airways , powszechnie znanej jako Pan Am. Pan Am był dobrze znanymi liniami lotniczymi i hotelem zatrudniającym setki pracowników. Wraz z przełomem w branży polityka linii lotniczych została zderegulowana i spowodowała upadek finansowy Pan Am. Firma z czasem dokonała cięć w swojej firmie, aby utrzymać się na powierzchni. Firma uważała, że ​​ich wizerunek linii lotniczej jest ważniejszy niż bycie odnoszącą sukcesy firmą, ponieważ usunęła wszystkie aktywa, które w rzeczywistości zapewniały im największą kwotę przychodów, tylko po to, aby zachować wizerunek, który uważali, że muszą pozostać, aby być Panem Jestem.

Grupy a osoby indywidualne

W grupach przypisanie problemów do jednego, prostszego wyznacznika może być trudniejsze. Chociaż determinanty nadal mają zastosowanie, często występują bardziej złożone czynniki, gdy cele organizacji i działania nie są ze sobą zgodne. Grupy, zwłaszcza gdy rosną, mogą być odporne na zmianę kursu.

Nawet jeśli rozpozna się potrzebę zmiany kursu lub zaprzestania działań, szybkość komunikacji, polityka i polityka biznesowa mogą stanowić przeszkodę. Większa organizacja, zwłaszcza ta z rozłożonymi podgrupami, musi przekazać argument i decyzję o sprzeciwie wobec wcześniejszych działań na odpowiednich poziomach. Jeśli ta komunikacja nie nastąpi w odpowiednim czasie lub zostanie zablokowana, ostateczna decyzja może nie zostać podjęta i działać. Decyzja, która jest sprzeczna z istniejącymi zasadami i procesami, może również napotkać opór nawet przy wsparciu osób z organizacji. Osoby i grupy, które są bezpośrednio zatrudnione w związku z projektem, mają w nim udział finansowy, mogą stanowić wystarczającą opozycję, aby zapobiec wprowadzeniu zmian. Czują się osobiście odpowiedzialni za części, nad którymi pracowali, a także mogą czuć, że oni również są zastępowani lub usuwani. Eskalacja zaangażowania może wtedy wystąpić w każdej z tych sytuacji. Grupy zewnętrzne mogą odgrywać jeszcze większą rolę w eskalacji zaangażowania, jeśli ich siła jest większa niż siła grupy podejmującej działania i wykorzystują tę siłę do bezpośredniego przewodzenia i wywierania wpływu.

Uwzględniając większą liczbę decydentów, grupy mają szansę na większą produktywność niż pojedyncze osoby, ale mają również szansę na większe straty i eskalację. Członkowie mogą wyeliminować część potencjału eskalacji, jeśli podejmą lepszą decyzję na wcześniejszym etapie procesu i unikną konieczności radykalnej zmiany kursu. Mogą jednak również utrzymać większą bazę poparcia dla swoich początkowych działań do momentu, w którym potencjał eskalacji wzrośnie. W tym przypadku myślenie grupowe pomaga zachować pierwotną decyzję i naciski na konformizm, zamiast dzielić grupę na inne opcje. Ponadto grupa, której członkowie nie są spójni, może mieć zmniejszony potencjał eskalacji z powodu konfliktów i różnych poziomów włączenia w proces.

Organizacje będące firmami rodzinnymi są szczególnie podatne na eskalację zaangażowania ze względu na dodatkowy poziom przechodzenia przez strukturę rodzinną oprócz struktury biznesowej, co pozwala na dalsze konflikty między nimi. Reputacja biznesowa, strata klientów i udziałów oraz strata finansowa stają się ryzykiem.

Przykłady

  • Grupa SoftBank wydała miliardy na pakiet ratunkowy dla kłopotliwej firmy WeWork w 2019 roku.
  • Aukcja dolar jest ćwiczenie myśl demonstrując koncepcję.
  • Po gorącej i agresywnej wojnie przetargowej deweloper Robert Campeau kupił Bloomingdale's za około 600 milionów dolarów więcej, niż był wart. W 1992 roku The Wall Street Journal napisał o wojnie licytacyjnej, że „nie mamy do czynienia już z ceną, ale z ego”. Campeau został wkrótce zmuszony do ogłoszenia upadłości, co było wówczas najbardziej kosztownym bankructwem osobistym w USA.
  • Niektóre programy oszustw wykorzystują to zachowanie, takie jak nigeryjskie oszustwo 419 , w którym ofiary nadal wydają pieniądze na rzekome transakcje biznesowe, chociaż oszukańczy charakter transakcji wydaje się oczywisty dla osób niezaangażowanych.
  • The Big Dig , kosztowny projekt budowlany w Bostonie
  • Elektrownia jądrowa w Shoreham
  • Projekt IT Taurus
  • Pomoc rządowa AIG
  • 30-40% projektów oprogramowania doświadcza eskalacji zaangażowania ze względu na ich złożoność i niepewność. Niematerialność sprawia, że ​​określenie aktualnego stanu projektów jest szczególnie trudne.
  • Denver International Airport jest system transportu bagażu , który był 2 lata i $ 2 mld w budżecie w 1990
  • Sześć lat i 1 miliard dolarów wydanych przez Siły Powietrzne USA na dysfunkcyjny system wsparcia bojowego
  • Kontynuacja udziału Sony w elektronice po stratach 8,5 miliarda dolarów w ciągu 10 lat
  • Wsparcie Kongresu i grupy rzeczników oraz inwestycje w Centrum Nauki Społeczności XXI Wieku , które okazały się nieosiągalne dla swoich celów
  • Kontynuacja finansowania programu edukacji w zakresie odporności na nadużywanie narkotyków dla dzieci w wieku szkolnym, który, jak wykazały badania, nie prowadzi do znaczącego spadku zażywania narkotyków
  • Budowa Portu Lotniczego Berlin Brandenburg , która od 2019 r. przekracza budżet o 6,5 mld euro i jest opóźniona o 10 lat. Politycy i ekonomiści wyrazili wątpliwości, czy lotnisko mogłoby kiedykolwiek zostać otwarte, ale projekt został opisany jako „zbyt drogi, by upaść”.
  • Concorde projekt
  • Budowa tunelu pod kanałem
  • Budowa kompleksu American Dream Meadowlands w New Jersey, projekt rozpoczęty w 2003 roku pod nazwą Xanadu , nękany przeszkodami finansowymi i prawnymi oraz licznymi opóźnieniami w budowie

Zobacz też

Bibliografia