Zespół założyciela - Founder's syndrome
Syndrom założyciela (również founderitis ) to trudność, z jaką borykają się organizacje , a w szczególności młode firmy, takie jak start-upy , w których jeden lub więcej założycieli utrzymuje nieproporcjonalną władzę i wpływy po skutecznym początkowym założeniu organizacji, co prowadzi do wielu problemów . Syndrom występuje zarówno w organizacjach lub firmach non-profit, jak i for-profit .
Problem
Pasja i charyzma założyciela(ów), często źródło początkowej kreatywności i produktywności organizacji, może stać się czynnikiem ograniczającym lub destrukcyjnym. Może po prostu ograniczać dalszy rozwój i sukces, może prowadzić do gorzkiego frakcyjności i podziałów w miarę wzrostu skali wymagań stawianych organizacji, albo może skutkować wręcz porażką.
Objawy
Organizacja cierpiąca na syndrom założyciela zazwyczaj wykazuje wiele z następujących symptomów:
- Organizacja jest silnie utożsamiana z założycielem; czasem uważa się, że rezultat jest powiązany z ego założyciela.
- Obsesyjny styl przywództwa w porównaniu z bardziej standardowym zachowaniem.
- Autokratyczne podejmowanie decyzji (autokratyczny styl zarządzania ): Założyciele mają tendencję do podejmowania wszystkich decyzji we wczesnych firmach rozpoczynających działalność, dużych i małych, bez formalnego procesu lub informacji zwrotnej od innych. Decyzje podejmowane są w trybie kryzysowym, z niewielkim planowaniem naprzód. Spotkania sztabowe odbywają się na ogół w celu zebrania żołnierzy, uzyskania raportów o stanie i przydzielenia zadań. Istnieje niewiele znaczącego rozwoju strategicznego lub wspólnego porozumienia wykonawczego co do celów z ograniczonym lub całkowitym brakiem rozwoju zawodowego. Zazwyczaj istnieje niewielka infrastruktura organizacyjna, a to, co jest, nie jest właściwie wykorzystywane. Ponadto założyciel ma trudności z podejmowaniem decyzji, które przyniosą korzyści organizacji ze względu na jego przynależność.
- Wyższe poziomy mikrozarządzania poprzez sprawdzanie pracy merytorycznej pracowników lub współpracowników zamiast utrzymywania i rozwijania ogólnego obrazu firmy.
- Przedsiębiorcy wykazują wyższy poziom uprzedzeń (np. nadmierna pewność siebie ) niż menedżerowie w uznanych organizacjach.
- Nie ma planu sukcesji.
- Nieudana tak zwana zmiana przywództwa w ciągu pierwszych kilku lat, prowadząca do konsekwencji takich jak zaufanie, moralna, nieprzewidziana przyszłość dla biznesu.
- Założyciel ma trudności z przystosowaniem się do zmian w miarę dojrzewania organizacji.
- Kultura zespołu kierowniczego i firmy odgrywa ważną rolę w osiągnięciu sukcesu lub porażki.
- Często pomysł założyciela ma kluczowe znaczenie dla początkowej działalności i klientów firmy, więc jeśli zmienią się rynki, potrzeba początkowego pomysłu może zniknąć.
- Kluczowi pracownicy i członkowie zarządu są zazwyczaj wybierani przez założyciela i często są przyjaciółmi i współpracownikami założyciela. Ich rolą jest wspieranie fundatora, a nie prowadzenie misji. Pracownicy mogą być wybierani ze względu na ich osobistą lojalność wobec założyciela, a nie umiejętności, dopasowanie organizacyjne lub doświadczenie. Członkowie zarządu mogą być niewykwalifikowani, niedoinformowani lub zastraszeni i zazwyczaj nie będą w stanie odpowiedzieć na podstawowe pytania bez uprzedniego sprawdzenia.
- Profesjonalnie przeszkoleni i utalentowani rekruci, często rekrutowani w celu rozwiązywania trudności w organizacji, stwierdzają, że nie są w stanie wnieść wkładu w efektywny i profesjonalny sposób.
- Założyciel zaczyna wierzyć we własną prasę/ PR i inne kwestie związane z marketingiem.
- Założyciel, którym zazwyczaj jest CEO lub dyrektor zarządzający, cierpi na HiPPO ( Opinia najlepiej opłacanej osoby), co oznacza, że często ich pomysły, decyzje itp. przebijają się nad faktycznie lepszymi pomysłami, decyzjami itp.
- Założyciel staje się coraz bardziej paranoidalny, gdy wymagane jest delegowanie lub potrzeby w zakresie zarządzania firmą są większe niż ich szkolenie lub doświadczenie.
- Wpadnięcie w dwie pułapki:
- Działania bez celu lub
- Błędne działania w oparciu o określony cel
Założyciel odpowiada na coraz większe wyzwania, akcentując powyższe, co prowadzi do dalszych trudności. Każdy, kto kwestionuje ten cykl, będzie traktowany jako destrukcyjny wpływ i będzie ignorowany, wyśmiewany lub usuwany. Środowisko pracy będzie coraz trudniejsze wraz z malejącym zaufaniem. Organizacja staje się coraz bardziej reaktywna, a nie proaktywna . Alternatywnie założyciel lub zarząd może rozpoznać problem i podjąć skuteczne działania.
Odpowiedzi
Nowatorskie zarządzanie i przywództwo
Nie ma jednego lekarstwa na syndrom założyciela, ponieważ każde nowe przedsięwzięcie biznesowe jest inne, jednak firmy (nowo założone lub większe organizacje z wewnętrznymi grupami) dostarczają nowych spostrzeżeń i odpowiedzi na problem. Dobrym przykładem jest lepsze zarządzanie Gallup „s 12: The Elements Wielkiej zarządzających , które jest oparte na prace badawcze lub re Google'a: Praca projekt, który jest dostępny do wewnętrznych menedżerów i publiczności.
Plan akcji
Radzenie sobie z syndromem założyciela wymaga omówienia problemu, planu działania i interwencji założyciela, zarządu i/lub innych osób zaangażowanych w organizację. Celem planu powinno być umożliwienie organizacji pomyślnego przejścia do dojrzałego modelu organizacyjnego bez szkody dla samej organizacji lub zainteresowanych osób.
Krytyka
- Pomimo wymienionych powyżej negatywnych i pozytywnych symptomów, według jednego z badań skoncentrowanych na firmach wykorzystujących technologię intensywnie wykorzystującą wiedzę, założyciele z tak zwanym praktycznym stylem zarządzania , który można interpretować jako mikrozarządzanie, obsesyjne lub podobne, są bardziej skłonni do zatrzymać pracowników i zobaczyć, jak ich firmy prosperują.
- W przeciwieństwie do kwestii ego , zbytnia pewność siebie może być postrzegana jako pozytywny atrybut.
- Niektóre osoby udzielają przeciwstawnych zaleceń i porad, takich jak „Rób wszystko i cokolwiek” lub „To Twoja firma – Ty decydujesz”.
Dalsza lektura
- DeMarco, Tom. Hruszczka, Piotr. Lister, Timothy, „Adrenaline Junkies and Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior”, Dorset House, ISBN 0932633676
- Kultura pośmiertna: jak uczyć się na porażce (od Google re:Work)
- Jak to naprawdę jest pracować ze Stevem Jobsem
- 12 lat temu Steve Jobs prowadził zadziwiająco skuteczną lekcję przywództwa w 5 krótkich częściach ( by Inc. (magazyn) )
Zobacz też
- Zasada Piotra
- Dylemat założyciela
- Życzliwy dyktator na całe życie
- Emocje w podejmowaniu decyzji
- Iluzja kontroli
- Efekt zbytniej pewności siebie
- Styl zarządzania
- Mikrozarządzanie
- Kultura firmy
- Niszcząca innowacja