Myślenie grupowe - Groupthink

Myślenie grupowe to zjawisko psychologiczne występujące w grupie ludzi, w którym pragnienie harmonii lub konformizmu w grupie skutkuje irracjonalnym lub dysfunkcjonalnym wynikiem podejmowania decyzji . Spójność lub pragnienie spójności w grupie może wywoływać wśród jej członków tendencję do wyrażania zgody za wszelką cenę. Powoduje to, że grupa minimalizuje konflikt i osiąga konsensusową decyzję bez krytycznej oceny .

Myślenie grupowe jest konstruktem psychologii społecznej , ale ma rozległy zasięg i wpływa na literaturę z zakresu studiów nad komunikacją , nauk politycznych , zarządzania i teorii organizacji , a także ważnych aspektów zachowania dewiacyjnego kultu religijnego .

Przegląd

Czasami mówi się, że myślenie grupowe występuje (szerzej) w ramach naturalnych grup w obrębie społeczności, na przykład w celu wyjaśnienia różnych mentalności osób o różnych poglądach politycznych (takich jak „ konserwatyzm ” i „ liberalizm ” w kontekście politycznym USA lub rzekome korzyści pracy zespołowej a praca wykonywana w samotności). Jednak ta zgodność punktów widzenia w grupie nie obejmuje głównie świadomego grupowego podejmowania decyzji i może być lepiej wyjaśniona przez zbiorową stronniczość potwierdzenia poszczególnych członków grupy.

Termin został ukuty w 1952 roku przez Williama H. Whyte Jr . Większość wstępnych badań nad myśleniem grupowym przeprowadził Irving Janis , psycholog badawczy z Uniwersytetu Yale . Janis opublikował wpływową książkę w 1972 r., którą zrewidowano w 1982 r. Janis wykorzystał katastrofę w Zatoce Świń (nieudaną inwazję na Kubę Castro w 1961 r.) oraz japoński atak na Pearl Harbor w 1941 r. jako dwa główne studia przypadków. Późniejsze badania oceniły i przeformułowały jego model grupowego myślenia.

Myślenie grupowe wymaga od jednostek unikania poruszania kontrowersyjnych kwestii lub alternatywnych rozwiązań, a także następuje utrata indywidualnej kreatywności, wyjątkowości i samodzielnego myślenia. Dysfunkcjonalna dynamika grupowagrupy własnej ” wytwarza „iluzję nietykalności” (zawyżoną pewność, że podjęto właściwą decyzję). W ten sposób „grupa wewnętrzna” znacznie przecenia swoje własne zdolności w podejmowaniu decyzji i znacząco zaniża zdolności swoich przeciwników („ grupa obca ”). Co więcej, myślenie grupowe może wywoływać odczłowieczające działania przeciwko „obcej grupie”. Członkowie grupy mogą często odczuwać presję rówieśników, aby „podążać za tłumem” w obawie przed kołysaniem łodzi lub tym, co ich mówienie wpłynie na to, jak postrzegają ich koledzy z drużyny. Interakcje grupowe mają tendencję do faworyzowania jasnych i harmonijnych porozumień i może być powodem do niepokoju, gdy niewiele lub wcale nowych innowacji lub argumentów przemawiających za lepszą polityką, wynikami i strukturami są kwestionowane. (McLeod). Myślenie grupowe może być często określane jako grupa „tak, mężczyźni”, ponieważ działania grupowe i ogólnie projekty grupowe sprawiają, że niezwykle łatwo jest przekazać nieoferowanie konstruktywnych opinii.

Niektóre metody, które były stosowane w przeszłości do przeciwdziałania myśleniu grupowemu, to wybieranie zespołów z bardziej zróżnicowanych środowisk, a nawet mieszanie kobiet i mężczyzn w grupy (Kamalnath). Myślenie grupowe może być przez wielu uważane za szkodę dla firm, organizacji i w każdej sytuacji w pracy. Większość stanowisk na wyższym szczeblu wymaga od osób samodzielności w myśleniu. Stwierdzono dodatnią korelację między wybitnymi menedżerami a zdecydowaniem (Kelman). Groupthink zabrania również organizacji pójścia naprzód i wprowadzania innowacji, jeśli nikt nigdy się nie odezwie i nie powie, że coś można zrobić inaczej.

Czynniki poprzedzające, takie jak spójność grupy , wadliwa struktura grupy i kontekst sytuacyjny (np. panika w społeczności) wpływają na prawdopodobieństwo tego, czy myślenie grupowe wpłynie na proces podejmowania decyzji.

Historia

Z „Grupomyślenia” Williama H. ​​Whyte Jr. w magazynie Fortune , marzec 1952

William H. Whyte Jr. zaczerpnął ten termin z Nineteen Eighty-Four George'a Orwella i spopularyzował go w 1952 roku w magazynie Fortune :

Myślenie grupowe jest monetą – i trzeba przyznać, że obciążoną – definicja robocza jest w porządku. Nie mówimy o zwykłym instynktownym konformizmie – to w końcu wieczna porażka ludzkości. To, o czym mówimy, to zracjonalizowany konformizm – otwarta, wyartykułowana filozofia, która utrzymuje, że wartości grupowe są nie tylko celowe, ale także słuszne i dobre.

Irving Janis był pionierem wstępnych badań nad teorią myślenia grupowego. On nie cytować Whyte, ale ukuł termin znowu przez analogię z „ dwójmyślenia ” i podobnych warunkach, które były częścią nowomowy słownictwa w powieści Nineteen Eighty-Four George'a Orwella. Początkowo zdefiniował myślenie grupowe w następujący sposób:

Używam terminu groupthink jako szybkiego i łatwego sposobu na odniesienie się do sposobu myślenia, w jaki ludzie angażują się, gdy poszukiwanie zbieżności staje się tak dominujące w spójnej grupie, że ma tendencję do pomijania realistycznej oceny alternatywnych sposobów działania. Groupthink to termin tego samego porządku, co słowa w słowniku nowomowy, których George Orwell używał w swoim przerażającym świecie w 1984 roku . W tym kontekście myślenie grupowe nabiera zgubnej konotacji. Dokładnie taka konotacja jest zamierzona, ponieważ termin ten odnosi się do pogorszenia sprawności umysłowej, testowania rzeczywistości i osądów moralnych w wyniku nacisków grupowych.

Następnie napisał:

Główna zasada myślenia grupowego, którą proponuję w duchu prawa Parkinsona, brzmi następująco: „Im więcej życzliwości i esprit de corps jest wśród członków tworzącej politykę grupy, tym większe niebezpieczeństwo zastąpienia niezależnego krytycznego myślenia. przez myślenie grupowe, co może skutkować irracjonalnymi i odczłowieczającymi działaniami skierowanymi przeciwko obcym”.

Janis położył podwaliny pod badania nad myśleniem grupowym, zaczynając od swoich badań w Projekcie Amerykańskiego Żołnierza, gdzie badał wpływ ekstremalnego stresu na spójność grupy. Po tym badaniu nadal interesował się sposobami podejmowania decyzji przez ludzi pod wpływem zagrożeń zewnętrznych. Zainteresowanie to skłoniło Janis do zbadania szeregu „katastrof” w amerykańskiej polityce zagranicznej , takich jak nieprzewidywanie japońskiego ataku na Pearl Harbor (1941); fiasko inwazji w Zatoce Świń (1961); oraz ściganie wojny w Wietnamie (1964-67) przez prezydenta Lyndona Johnsona . Doszedł do wniosku, że w każdym z tych przypadków decyzje podejmowane były w dużej mierze z powodu myślenia grupowego, które uniemożliwiało wyrażanie i późniejszą ocenę sprzecznych poglądów.

Po opublikowaniu książki Janis „ Ofiary myślenia grupowego” w 1972 roku i poprawionej edycji zatytułowanej „ Myśl grupowa: Badania psychologiczne decyzji politycznych i niepowodzeń” w 1982 roku, pojęcie myślenia grupowego zostało użyte do wyjaśnienia wielu innych błędnych decyzji w historii. Wydarzenia te obejmowały decyzję nazistowskich Niemiec o inwazji na Związek Radziecki w 1941 r., aferę Watergate i inne. Mimo popularności koncepcji myślenia grupowego, mniej niż dwa tuziny Studia adresowane samego zjawiska po opublikowaniu ofiar myślenia grupowego , w latach 1972 i 1998. Było to zaskakujące biorąc pod uwagę jak wiele dziedzin zainteresowania to przęseł, które obejmują politologię , komunikacja, studia organizacyjne , psychologia społeczna , zarządzanie, strategia, doradztwo i marketing. Najprawdopodobniej można wyjaśnić ten brak kontynuacji w tym, że badania grupowe są trudne do przeprowadzenia, myślenie grupowe ma wiele zmiennych niezależnych i zależnych i nie jest jasne, „jak przełożyć teoretyczne koncepcje [myślenia grupowego] na konstrukty obserwowalne i ilościowe”.

Niemniej jednak, poza psychologią badawczą i socjologią, szersza kultura zaczęła wykrywać myślenie grupowe w obserwowalnych sytuacjach, na przykład:

  • „[…] krytycy Twittera wskazują na dominację umysłu ula w takich mediach społecznościowych, rodzaj myślenia grupowego, który zatapia niezależne myślenie na rzecz zgodności z grupą, kolektywem”
  • „[…] przywódcy często mają przekonania, które są bardzo dalekie od rzeczywistości i mogą stać się bardziej ekstremalne, gdy są zachęcani przez swoich zwolenników. Upodobanie wielu przywódców sekt do abstrakcyjnych, niejednoznacznych, a zatem niepodważalnych pomysłów może jeszcze bardziej zmniejszyć prawdopodobieństwo testowania rzeczywistości, podczas gdy intensywna kontrola środowiskowa wywierana przez sekty nad ich członkami oznacza, że ​​większość rzeczywistości dostępnej do testowania jest dostarczana przez środowisko grupowe. podczas fiaska w Zatoce Świń”.
  • „Grupowe myślenie przez przymus [...] [G]roupthink przynajmniej implikuje woluntaryzm. Kiedy to się nie powiedzie, organizacja nie jest wolna od zastraszenia. [...] W [ogólnokrajowej firmie telekomunikacyjnej] odmowa kibicowania przez nowych pracowników na polecenie poniosło konsekwencje podobne do indoktrynacji i technik prania mózgu związanych z gułagami z czasów sowieckich”.

Objawy

Aby grupowe myślenie było testowalne, Irving Janis opracował osiem symptomów wskazujących na myślenie grupowe:

Typ I: Przecenianie grupy — jej siła i moralność

  • Iluzje nietykalności wywołujące nadmierny optymizm i zachęcające do podejmowania ryzyka.
  • Niekwestionowana wiara w moralność grupy, powodująca, że ​​członkowie ignorują konsekwencje swoich działań.

Typ II: Zamknięty umysł

  • Racjonalizowanie ostrzeżeń, które mogą podważyć założenia grupy.
  • Stereotypowanie tych, którzy sprzeciwiają się grupie jako słabych, złych, stronniczych, złośliwych, bezsilnych lub głupich.

Typ III: Naciski na jednorodność

  • Autocenzura pomysłów odbiegających od pozornego konsensusu grupowego.
  • Iluzje jednomyślności wśród członków grupy, milczenie jest postrzegane jako porozumienie .
  • Bezpośredni nacisk, aby dostosować się do każdego członka, który kwestionuje grupę, sformułowany w kategoriach „nielojalności”
  • Mindguards — samozwańczy członkowie, którzy chronią grupę przed odmiennymi informacjami.

Powoduje

Janis wyznaczyła trzy warunki poprzedzające myślenie grupowe.

  • Wysoka spójność grupowa . Janis podkreśliła, że ​​spójność jest głównym czynnikiem prowadzącym do myślenia grupowego. Grupy, którym brakuje spójności, mogą oczywiście podejmować złe decyzje, ale nie doświadczają grupowego myślenia. W zwartej grupie członkowie unikają wypowiadania się przeciwko decyzjom, kłótni z innymi i pracują nad utrzymaniem przyjaznych relacji w grupie. Jeśli spójność osiąga tak wysoki poziom, że nie ma już sporów między członkami, wtedy grupa dojrzała do grupowego myślenia.
    • deindywiduacja : spójność grupy staje się ważniejsza niż indywidualna wolność wypowiedzi
  • Wady strukturalne. Spójność jest niezbędna do myślenia grupowego, ale staje się jeszcze bardziej prawdopodobna, gdy grupa jest zorganizowana w sposób zakłócający przekazywanie informacji i gdy grupa angażuje się w nieostrożność podczas podejmowania decyzji.
    • izolacja grupy: może promować rozwój unikalnych, niedokładnych perspektyw na problemy, z którymi ma do czynienia grupa, a następnie może prowadzić do błędnych rozwiązań problemu.
    • brak bezstronnego przywództwa: liderzy mogą całkowicie kontrolować dyskusję grupową, planując to, co będzie dyskutowane, pozwalając na zadawanie tylko pewnych pytań i pytając o opinie tylko określonych osób w grupie. Przywództwo w stylu zamkniętym ma miejsce wtedy, gdy przywódcy ogłaszają swoje opinie na dany temat, zanim grupa wspólnie je omówi. Przywództwo w stylu otwartym ma miejsce wtedy, gdy liderzy wstrzymują swoją opinię do późniejszego czasu dyskusji. Okazało się, że grupy z liderem stylu zamkniętego są bardziej stronnicze w swoich osądach, zwłaszcza gdy członkowie mieli wysoki stopień pewności.
    • brak norm wymagających procedur metodycznych
    • jednorodność środowisk społecznych i ideologii członków
  • Kontekst sytuacyjny:
    • bardzo stresujące zagrożenia zewnętrzne: Decyzje o wysokiej stawce mogą wywoływać napięcie i niepokój, a członkowie grupy mogą wtedy radzić sobie ze stresem decyzyjnym w irracjonalny sposób. Członkowie grupy mogą racjonalizować swoją decyzję poprzez wyolbrzymianie pozytywnych konsekwencji i minimalizowanie ewentualnych negatywnych konsekwencji. Próbując zminimalizować stresującą sytuację, grupa podejmie szybką decyzję bez dyskusji lub sporu co do decyzji. Badania wykazały, że grupy poddane silnemu stresowi częściej popełniają błędy, tracą koncentrację na ostatecznym celu i stosują procedury, o których członkowie wiedzą, że w przeszłości nie były skuteczne.
    • niedawne niepowodzenia: mogą prowadzić do niskiej samooceny, co skutkuje porozumieniem się z grupą w obawie przed byciem postrzeganym jako niewłaściwa
    • nadmierne trudności decyzyjnych zadań
    • presja czasu: członkowie grupy są bardziej zainteresowani wydajnością i szybkimi wynikami, a nie jakością i dokładnością. Dodatkowo presja czasu może prowadzić do tego, że członkowie grupy przeoczą ważne informacje dotyczące kwestii dyskusji.
    • dylematy moralne

Chociaż możliwe jest, że sytuacja zawiera wszystkie trzy z tych czynników, wszystkie trzy nie zawsze są obecne, nawet gdy ma miejsce myślenie grupowe. Janis uważała wysoki stopień spójności za najważniejszy poprzednik tworzenia grupowego myślenia i zawsze obecny, gdy grupowe myślenie miało miejsce; wierzył jednak, że wysoka spójność nie zawsze prowadzi do myślenia grupowego. Bardzo spójna grupa przestrzega wszystkich norm grupowych ; to, czy pojawia się myślenie grupowe, zależy od tego, jakie są normy grupowe. Jeśli grupa zachęca do indywidualnego sprzeciwu i alternatywnych strategii rozwiązywania problemów, jest prawdopodobne, że myślenie grupowe będzie unikane nawet w wysoce spójnej grupie. Oznacza to, że wysoka spójność doprowadzi do myślenia grupowego tylko wtedy, gdy obecny jest jeden lub obaj poprzednicy, a kontekst sytuacyjny jest nieco bardziej prawdopodobny niż błędy strukturalne, aby wytworzyć myślenie grupowe.

Zapobieganie

Jak zaobserwowali Aldag i Fuller (1993), zjawisko grupowego myślenia wydaje się opierać na zestawie niewypowiedzianych i generalnie restrykcyjnych założeń:

  • Celem grupowego rozwiązywania problemów jest głównie poprawa jakości decyzji
  • Grupowe rozwiązywanie problemów uważane jest za proces racjonalny.
  • Korzyści z grupowego rozwiązywania problemów:
    • różnorodność perspektyw
    • więcej informacji o możliwych alternatywach
    • lepsza wiarygodność decyzji
    • tłumienie uprzedzeń
    • efekty obecności w mediach społecznościowych
  • Myślenie grupowe zapobiega tym korzyściom z powodu wad konstrukcyjnych i prowokacyjnego kontekstu sytuacyjnego
  • Metody zapobiegania grupowemu myśleniu doprowadzą do lepszych decyzji
  • Zakłada się, że złudzenie dobrego samopoczucia jest z natury dysfunkcjonalne.
  • Presja grupowa w kierunku konsensusu prowadzi do tendencji do poszukiwania zbieżności.

Uważa się, że grupy o silnej zdolności do współpracy będą w stanie rozwiązywać dylematy szybciej i skuteczniej niż jednostka. Grupy dysponują większą ilością zasobów, dzięki czemu mogą łatwiej przechowywać i wyszukiwać informacje oraz znaleźć więcej alternatywnych rozwiązań problemu. Znaną wadą grupowego rozwiązywania problemów jest to, że podejmowanie decyzji zajmuje grupom więcej czasu i wymaga od ludzi kompromisu między sobą. Jednak dopiero w badaniach Janis każdy naprawdę uważał, że wysoce spójna grupa może osłabić zdolność grupy do podejmowania decyzji jakościowych. Zwarte grupy mogą wydawać się, że lepiej podejmują decyzje, ponieważ mogą szybko dojść do konsensusu i przy niskich kosztach energii; jednak z czasem ten proces podejmowania decyzji może zmniejszyć zdolność członków do krytycznego myślenia. Dlatego wielu uważa, że ​​walka ze skutkami grupowego myślenia jest ważna.

Według Janis grupy decyzyjne niekoniecznie są przeznaczone do myślenia grupowego. Opracował sposoby zapobiegania grupomyśleniu:

  • Liderzy powinni przypisać każdemu członkowi rolę „krytycznego oceniającego”. Dzięki temu każdy członek może swobodnie zgłaszać zastrzeżenia i wątpliwości.
  • Liderzy nie powinni wyrażać opinii podczas przydzielania zadania grupie.
  • Liderzy powinni być nieobecni na wielu spotkaniach grupowych, aby uniknąć nadmiernego wpływania na wynik.
  • Organizacja powinna powołać kilka niezależnych grup, pracujących nad tym samym problemem.
  • Należy przeanalizować wszystkie skuteczne alternatywy.
  • Każdy członek powinien omówić pomysły grupy z zaufanymi osobami spoza grupy.
  • Grupa powinna zapraszać na spotkania ekspertów zewnętrznych. Członkowie grupy powinni mieć możliwość dyskutowania i zadawania pytań ekspertom zewnętrznym.
  • Przynajmniej jednemu członkowi grupy należy przypisać rolę adwokata diabła . Powinna to być inna osoba na każde spotkanie.

Adwokat diabła w grupie może dostarczyć pytań i spostrzeżeń, które są sprzeczne z grupą większościową, aby uniknąć decyzji grupowego myślenia. Badanie przeprowadzone przez Hartwiga podkreśla, że ​​technika rzecznictwa diabła jest bardzo przydatna w grupowym rozwiązywaniu problemów. Pozwala na wykorzystanie konfliktu w sposób najskuteczniejszy dla znalezienia najlepszego rozwiązania, tak aby członkowie nie musieli wracać i szukać innego rozwiązania, jeśli pierwsze zawiedzie. Hartwig sugeruje również, aby technikę rzecznictwa diabła włączyć do innych modeli grupowego podejmowania decyzji, takich jak teoria funkcjonalna, w celu znalezienia i oceny alternatywnych rozwiązań. Główną ideą diabelskiej techniki rzecznictwa jest to, że można ułatwić nieco ustrukturyzowany konflikt, aby nie tylko ograniczyć grupowe myślenie, ale także rozwiązać problemy.

Podobnym terminem do grupowego myślenia jest paradoks Abilene , kolejne zjawisko szkodliwe podczas pracy w grupach. Kiedy organizacje popadają w paradoks Abilene, podejmują działania sprzeczne z tym, jakie mogą być ich postrzegane cele, a zatem pokonują te same cele, które starają się osiągnąć. Brak komunikowania pragnień lub przekonań może spowodować paradoks Abilene.

Jak wyjaśniono w paradoksie Abilene, skandal Watergate jest tego przykładem. Zanim doszło do skandalu, odbyło się spotkanie, na którym omówiono sprawę. Jeden z doradców kampanii Nixona nie był pewien, czy powinien się odezwać i przekazać swój wkład. Gdyby wyraził sprzeciw wobec decyzji grupy, możliwe, że afery można było uniknąć.

Inne przykłady tego, jak można uniknąć lub zapobiec myśleniu grupowemu:

Po fiasku inwazji w Zatoce Świń, prezydent John F. Kennedy starał się uniknąć grupowego myślenia podczas kryzysu kubańskiego, używając „czujnej oceny”. Podczas spotkań zapraszał zewnętrznych ekspertów do podzielenia się swoimi poglądami i pozwalał członkom grupy na dokładne ich kwestionowanie. Zachęcał także członków grupy do omawiania możliwych rozwiązań z zaufanymi członkami w ich odrębnych działach, a nawet podzielił grupę na różne podgrupy, aby częściowo rozbić spójność grupy. Kennedy celowo był nieobecny na spotkaniach, aby uniknąć wygłaszania własnej opinii.

Cass Sunstein donosi, że introwertycy czasami milczą podczas spotkań z ekstrawertykami ; zaleca wyraźne zapytanie każdej osoby o zdanie podczas spotkania lub po nim podczas indywidualnych sesji. Sunstein wskazuje na badania pokazujące, że grupy o wysokim poziomie wewnętrznej socjalizacji i radosnej rozmowy są bardziej podatne na złe decyzje inwestycyjne ze względu na myślenie grupowe, w porównaniu z grupami inwestorów, którzy są stosunkowo obcy i bardziej skłonni do kłótni. Aby uniknąć polaryzacji grupowej , gdzie dyskusja z osobami o podobnych poglądach prowadzi do wyniku bardziej ekstremalnego niż którakolwiek z osób preferowanych przed dyskusją, zaleca tworzenie heterogenicznych grup, które zawierają osoby o różnych punktach widzenia. Sunstein zwraca również uwagę, że ludzie opowiadający się po stronie, w którą nie wierzą szczerze (w roli adwokata diabła) są znacznie mniej skuteczni niż szczera argumentacja. Można to osiągnąć przez sprzeciwiające się jednostki lub grupy, takie jak Red Team, od których oczekuje się, że będą realizować alternatywną strategię lub cel „na serio”.

Ustalenia empiryczne i metaanaliza

Testowanie grupowego myślenia w laboratorium jest trudne, ponieważ syntetyczne ustawienia usuwają grupy z rzeczywistych sytuacji społecznych, co ostatecznie zmienia zmienne sprzyjające lub hamujące grupowe myślenie. Ze względu na jego subiektywną naturę, naukowcy z trudem mierzą myślenie grupowe jako kompletne zjawisko, zamiast tego często decydują się na pomiar poszczególnych czynników. Czynniki te wahają się od przyczynowych do skutecznych i koncentrują się na aspektach grupowych i sytuacyjnych.

Park (1990) stwierdził, że „opublikowano tylko 16 badań empirycznych dotyczących myślenia grupowego” i doszedł do wniosku, że „przyniosły one jedynie częściowe poparcie dla jego [Janisa] hipotez”. Park podsumowuje: „pomimo twierdzenia Janis, że spójność grupowa jest głównym koniecznym czynnikiem poprzedzającym, żadne badania nie wykazały znaczącego głównego wpływu spójności na myślenie grupowe”. Park dochodzi również do wniosku, że badania nad interakcją między spójnością grupy a stylem przywództwa nie potwierdzają twierdzenia Janis, że spójność i styl przywództwa współdziałają ze sobą, wywołując symptomy myślenia grupowego. Park przedstawia podsumowanie wyników analizowanych badań. Według Parka, badanie przeprowadzone przez Huseman i Drive (1979) wskazuje, że myślenie grupowe występuje zarówno w małych, jak i dużych grupach decyzyjnych w przedsiębiorstwach. Wynika to częściowo z izolacji grupowej w firmie. Manz i Sims (1982) przeprowadzili badanie pokazujące, że autonomiczne grupy robocze są podatne na symptomy myślenia grupowego w taki sam sposób, jak grupy decyzyjne w przedsiębiorstwach. Fodor i Smith (1982) przeprowadzili badanie ujawniające, że liderzy grup z motywacją o dużej sile tworzą atmosferę bardziej podatną na grupowe myślenie. Liderzy z motywacją o dużej sile mają cechy podobne do liderów o „zamkniętym” stylu przywództwa – niechęć do respektowania zdania odrębnego. To samo badanie wskazuje, że poziom spójności grupowej jest nieistotny w przewidywaniu wystąpienia grupowego myślenia. Park podsumowuje badanie przeprowadzone przez Callawaya, Marriotta i Essera (1985), w którym grupy z wysoce dominującymi członkami „podejmowały decyzje wyższej jakości, wykazywały obniżony stan lęku, zabierały więcej czasu na podjęcie decyzji i składały więcej oświadczeń o niezgodzie/zgodzie. ”. Ogólnie rzecz biorąc, grupy z wysoce dominującymi członkami wykazywały cechy hamujące myślenie grupowe. Jeśli wysoce dominujący członkowie są uważani za odpowiedników liderów o dużej motywacji, wyniki Callawaya, Marriotta i Essera są sprzeczne z wynikami Fodora i Smitha. Badanie Leany (1985) wskazuje, że interakcja między poziomem spójności grupy a stylem przywództwa jest zupełnie nieistotna w przewidywaniu myślenia grupowego. To odkrycie obala twierdzenie Janis, że czynniki spójności i stylu przywództwa współdziałają ze sobą, tworząc grupowe myślenie. Park podsumowuje badanie przeprowadzone przez McCauley (1989), w którym stwierdzono, że warunki strukturalne grupy przewidują grupowe myślenie, podczas gdy warunki sytuacyjne nie. Warunki strukturalne obejmowały izolację grupową, jednorodność grupy i przywództwo promocyjne. Warunki sytuacyjne obejmowały spójność grupy. Te odkrycia obalają twierdzenie Janis o spójności grupy przewidującej myślenie grupowe.

Ogólnie rzecz biorąc, badania nad myśleniem grupowym w dużej mierze koncentrowały się na czynnikach (poprzednich), które prognozują myślenie grupowe. Występowanie grupowego myślenia jest często mierzone liczbą pomysłów/rozwiązań generowanych w grupie, ale nie ma jednolitego, konkretnego standardu, według którego badacze mogliby obiektywnie stwierdzić, że grupowe myślenie występuje. Badania nad poprzednikami grupowego myślenia i grupomyślenia ujawniają mieszane wyniki. Niektóre badania wskazują, że spójność grupy i styl przywództwa są silnym czynnikiem predykcyjnym myślenia grupowego, podczas gdy inne badania wskazują na nieistotność tych czynników. Jednorodność grupy i izolacja grupy są ogólnie wspierane jako czynniki predykcyjne grupowego myślenia.

Studium przypadku

Polityka i wojsko

Grupomyślenie może mieć silny wpływ na decyzje polityczne i operacje wojskowe, co może skutkować ogromnym marnotrawstwem zasobów ludzkich i materialnych. Wysoko wykwalifikowani i doświadczeni politycy i dowódcy wojskowi czasami podejmują bardzo złe decyzje w nieoptymalnym otoczeniu grupowym. Uczeni, tacy jak Janis i Raven, przypisują polityczne i militarne fiaska, takie jak inwazja na Zatokę Świń , wojna w Wietnamie i afera Watergate , efektowi grupowego myślenia. Niedawno Dina Badie argumentowała, że ​​myślenie grupowe było w dużej mierze odpowiedzialne za zmianę poglądów administracji USA na Saddama Husajna, która ostatecznie doprowadziła do inwazji Stanów Zjednoczonych na Irak w 2003 roku . Po atakach z 11 września „stres, przywództwo promocyjne i konflikt międzygrupowy ” były czynnikami, które doprowadziły do ​​powstania grupowego myślenia. Polityczne studia przypadków grupowego myślenia służą zilustrowaniu wpływu, jaki występowanie grupowego myślenia może mieć na dzisiejszą scenę polityczną.

Inwazja w Zatoce Świń i kryzys kubański

Inwazja w Zatoce Świń w Stanach Zjednoczonych z kwietnia 1961 roku była głównym studium przypadku, którego Janis użył do sformułowania swojej teorii grupomyślenia. Plan inwazji został zainicjowany przez administrację Eisenhowera , ale kiedy władzę przejęła administracja Kennedy'ego , „bezkrytycznie zaakceptowała” plan Centralnej Agencji Wywiadowczej (CIA). Kiedy niektórzy ludzie, tacy jak Arthur M. Schlesinger Jr. i senator J. William Fulbright , próbowali przedstawić swoje zastrzeżenia do planu, zespół Kennedy'ego jako całość zignorował te zastrzeżenia i nadal wierzył w moralność swojego planu. Ostatecznie Schlesinger zminimalizował własne wątpliwości, dokonując autocenzury . Zespół Kennedy'ego stworzył stereotypy Fidela Castro i Kubańczyków, nie kwestionując wielu fałszywych założeń CIA, w tym nieskuteczności sił powietrznych Castro , słabości armii Castro i niezdolności Castro do stłumienia wewnętrznych powstań.

Janis argumentował, że fiasko, które nastąpiło, można było zapobiec, gdyby administracja Kennedy'ego zastosowała metody zapobiegania grupowemu myśleniu przyjęte podczas kryzysu kubańskiego , który miał miejsce zaledwie rok później, w październiku 1962 roku. zaangażowani w podejmowanie decyzji, ale tym razem wyciągnęli wnioski z poprzedniego błędu polegającego na poważnym niedocenianiu przeciwników.

Pearl Harbor

Atak na Pearl Harbor 7 grudnia 1941 roku, jest doskonałym przykładem myślenia grupowego. Szereg czynników, takich jak wspólne złudzenia i racjonalizacje, przyczyniło się do braku środków ostrożności podjętych przez oficerów marynarki wojennej USA przebywających na Hawajach. Stany Zjednoczone przechwyciły japońskie wiadomości i odkryli, że Japonia uzbraja się do ofensywnego ataku gdzieś na Pacyfiku. Waszyngton podjął działania przez funkcjonariuszy ostrzegających stacjonujących w Pearl Harbor , ale ich ostrzeżenie nie zostało potraktowane poważnie. Zakładali, że Cesarstwo Japonii podejmuje działania w przypadku uzurpacji ich ambasad i konsulatów na terytoriach wroga.

Marynarka wojenna i armia USA w Pearl Harbor również podzieliły się racjonalnymi uzasadnieniami, dlaczego atak był mało prawdopodobny. Niektóre z nich obejmowały:

  • „Japończycy nigdy nie odważyliby się na próbę niespodziewanego ataku na Hawaje na pełną skalę, ponieważ zdawaliby sobie sprawę, że doprowadzi to do wojny totalnej, którą Stany Zjednoczone z pewnością wygrają”.
  • „Flota Pacyfiku skoncentrowana w Pearl Harbor była głównym środkiem odstraszającym przed atakiem powietrznym lub morskim”.
  • „Nawet jeśli Japończycy byli nierozważni, wysyłając swoje lotniskowce, aby zaatakowały nas [Stany Zjednoczone], z pewnością moglibyśmy je wykryć i zniszczyć w odpowiednim czasie”.
  • „Żadne okręty wojenne zakotwiczone w płytkich wodach Pearl Harbor nigdy nie mogą zostać zatopione przez bomby torpedowe wystrzeliwane z samolotów wroga”.

Katastrofa promu kosmicznego Challenger

28 stycznia 1986 r. USA wystrzeliły prom kosmiczny Challenger . Miało to być monumentalne dla NASA , ponieważ nauczyciel ze szkoły średniej był wśród załogi i miał być pierwszym amerykańskim cywilem w kosmosie. Zespoły inżynieryjne i startowe NASA polegają na pracy grupowej, a aby wystrzelić prom, członkowie zespołu muszą potwierdzić, że każdy system funkcjonuje nominalnie. W Thiokol inżynierowie, którzy zaprojektowane i zbudowane dopalacze rakietowe Challenger ostrzegł, że temperatura na dzień uruchomienia może doprowadzić do całkowitej awarii pojazdów i śmierci załogi. Wystrzelenie spowodowało katastrofę i uziemienie lotów wahadłowców kosmicznych przez prawie trzy lata.

Sprawa Challengera została poddana bardziej ilościowemu testowi modelu myślenia grupowego Janis, przeprowadzonemu przez Esser i Lindoerfer, którzy znaleźli wyraźne oznaki pozytywnych poprzedników myślenia grupowego w krytycznych decyzjach dotyczących uruchomienia promu. Dzień premiery został pospiesznie ze względu na reklamę. NASA chciała przyciągnąć i przykuć uwagę Ameryki. Posiadanie na pokładzie cywilnej nauczycielki Christy McAuliffe, która transmitowała lekcję na żywo, oraz ewentualna wzmianka prezydenta Ronalda Reagana w orędziu o stanie Unii, były możliwościami, które NASA uznała za kluczowe dla zwiększenia zainteresowania jej potencjalnym cywilnym programem lotów kosmicznych. Harmonogram, jaki NASA miała na spotkanie, został jednak narzucony przez siebie. Wielu wydawało się nieprawdopodobne, że organizacja z historią skutecznego zarządzania zamknęła się w harmonogramie, z którym nie miałaby szans się spotkać.

Wybory prezydenckie w Stanach Zjednoczonych w 2016 r.

W tygodniach i miesiącach poprzedzających wybory prezydenckie w Stanach Zjednoczonych w 2016 r. w mediach i organizacjach sondażowych panowała niemal jednomyślność, że wybór Hillary Clinton jest niezwykle prawdopodobny. Na przykład 7 listopada, dzień przed wyborami, The New York Times wyraził opinię, że Clinton miał wtedy „stałą i wyraźną przewagę w stanach wartych co najmniej 270 głosów elektorskich”. The Times oszacował prawdopodobieństwo wygranej Clintona na 84%. Również 7 listopada Reuters oszacował prawdopodobieństwo, że Clinton pokona Donalda Trumpa w wyborach na 90%, a The Huffington Post określił szanse Clintona na wygraną na 98,2% na podstawie „9,8 miliona symulacji”.

Rozbieżność między wynikami wyborów a szacunkami przedwyborczymi, zarówno z mediów informacyjnych, jak i ankieterów, mogła wynikać z trzech czynników: specjaliści ds. wiadomości i sondaży nie mogli sobie wyobrazić kandydata tak niekonwencjonalnego jak Trump na prezydenta; Zwolennicy Trumpa mogli być niedostatecznie pobrani w sondażach lub mogli kłamać lub wprowadzać ankieterów w błąd ze strachu przed ostracyzmem społecznym; a sondaże mogły nie być w stanie wyjaśnić rosyjskiej ingerencji w wybory w Stanach Zjednoczonych w 2016 roku .

Świat korporacyjny

W świecie korporacji nieefektywne i nieoptymalne grupowe podejmowanie decyzji może negatywnie wpłynąć na kondycję firmy i spowodować znaczne straty finansowe.

Swissair

Aaron Hermann i Hussain Rammal ilustrują szkodliwą rolę grupowego myślenia w upadku Swissair , szwajcarskich linii lotniczych, które uważano za tak stabilne finansowo, że zyskały tytuł „Latającego Banku”. Autorzy argumentują, że Swissair niósł między innymi dwa przejawy myślenia grupowego: przekonanie, że grupa jest nietykalna oraz wiarę w moralność grupy. Ponadto przed fiaskiem zmniejszono wielkość zarządu firmy, eliminując następnie wiedzę przemysłową. Mogło to jeszcze bardziej zwiększyć prawdopodobieństwo myślenia grupowego. Ponieważ członkowie zarządu nie mają doświadczenia w tej dziedzinie i mają nieco podobne pochodzenie, normy i wartości, presja na dostosowanie się mogła stać się bardziej widoczna. Zjawisko to nazywa się jednorodnością grupy, co jest poprzednikiem myślenia grupowego. Razem te warunki mogły przyczynić się do złego procesu decyzyjnego, który ostatecznie doprowadził do upadku Swissairu.

Marks & Spencer i British Airways

Innym przykładem myślenia grupowego ze świata korporacji są brytyjskie firmy Marks & Spencer i British Airways . Negatywny wpływ groupthink miał miejsce w latach 90., gdy obie firmy wprowadziły strategie ekspansji globalizacyjnej. Przeprowadzona przez badacza Jacka Eatona analiza treści komunikatów prasowych w mediach wykazała, że ​​w tym okresie występowało wszystkie osiem symptomów grupowego myślenia. Najbardziej dominującym objawem myślenia grupowego była iluzja niewrażliwości, ponieważ obie firmy nie doceniły potencjalnej porażki z powodu lat rentowności i sukcesów na trudnych rynkach. Aż do wybuchu grupowego myślenia byli uważani za blue chipy i ulubieńców londyńskiej giełdy . W latach 1998–1999 cena akcji Marks & Spencer spadła z 590 do mniej niż 300, a British Airways z 740 do 300. Obie firmy były już widoczne w brytyjskiej prasie i mediach z bardziej pozytywnych powodów związanych z narodową dumą z ich niewątpliwe wyniki w całym sektorze.

Sporty

Najnowsza literatura na temat grupowego myślenia próbuje zbadać zastosowanie tej koncepcji poza ramami biznesu i polityki. Jednym ze szczególnie istotnych i popularnych obszarów, w których myślenie grupowe jest rzadko badane, jest sport. Brak literatury w tej dziedzinie skłonił Charlesa Koerbera i Christophera Necka do rozpoczęcia dochodzenia w sprawie studium przypadku, w którym zbadano wpływ myślenia grupowego na decyzję Stowarzyszenia Sędziów Głównej Ligi (MLUA) o masowej rezygnacji w 1999 roku. nieudana próba zdobycia silniejszego stanowiska negocjacyjnego przeciwko Major League Baseball . Koerber i Neck sugerują, że w procesie podejmowania decyzji MLUA można znaleźć trzy objawy myślenia grupowego. Po pierwsze, sędziowie przecenili władzę, jaką mieli nad ligą baseballową i siłę determinacji swojej grupy. Związek wykazywał również pewien stopień zamknięcia umysłowego w przekonaniu, że MLB jest wrogiem. Wreszcie była obecność autocenzury; niektórzy arbitrzy, którzy nie zgadzali się z decyzją o rezygnacji, nie wyrazili sprzeciwu. Te czynniki, wraz z innymi defektami decyzyjnymi, doprowadziły do ​​podjęcia decyzji, która była nieoptymalna i nieskuteczna.

Ostatnie zmiany

Model wszechobecności

Badacz Robert Baron (2005) twierdzi, że związek między pewnymi poprzednikami, które Janis uważała za konieczne, nie został wykazany przez obecny zbiorowy zespół badań nad myśleniem grupowym. Uważa, że ​​poprzedniczki Janis dotyczące grupowego myślenia są błędne i argumentuje, że nie tylko „nie są one konieczne do wywoływania symptomów grupowego myślenia, ale często nawet nie wzmacniają takich symptomów”. Jako alternatywę dla modelu Janis, Baron zaproponował model wszechobecności grupowego myślenia. Model ten zapewnia zrewidowany zestaw czynników poprzedzających myślenie grupowe, w tym identyfikację społeczną , najistotniejsze normy i niskie poczucie własnej skuteczności .

Ogólny model grupowego rozwiązywania problemów (GGPS)

Aldag i Fuller (1993) twierdzą, że koncepcja myślenia grupowego opierała się na „małej i stosunkowo ograniczonej próbie”, która stała się zbyt szeroko uogólniona. Ponadto koncepcja jest zbyt sztywna i deterministyczna. Empiryczne poparcie dla tego również nie było spójne. Autorzy porównują model grupowego myślenia do ustaleń przedstawionych przez Maslowa i Piageta ; twierdzą, że w każdym przypadku model wzbudza duże zainteresowanie i dalsze badania, które następnie unieważniają pierwotną koncepcję. Aldag i Fuller proponują zatem nowy model zwany ogólnym modelem rozwiązywania problemów grupowych (GGPS) , który integruje nowe odkrycia z literatury na temat grupowego myślenia i zmienia aspekty samego myślenia grupowego. Podstawowa różnica między modelem GGPS a groupthink polega na tym, że ten pierwszy jest bardziej neutralny pod względem wartości i bardziej polityczny.

Ponowne badanie

Późniejsi badacze ponownie ocenili wartość grupowego myślenia, ponownie przeanalizując studia przypadków, które Janis pierwotnie wykorzystał do podparcia swojego modelu. Roderick Kramer (1998) uważał, że ponieważ uczeni mają dziś bardziej wyrafinowany zestaw poglądów na temat ogólnego procesu podejmowania decyzji oraz ponieważ z biegiem lat pojawiły się nowe i istotne informacje o fiaskach, ponowne przeanalizowanie studiów przypadku jest właściwe i konieczne . Twierdzi, że nowe dowody nie potwierdzają poglądu Janis, że myślenie grupowe było w dużej mierze odpowiedzialne za decyzje prezydenta Kennedy'ego i prezydenta Johnsona odpowiednio w sprawie inwazji w Zatoce Świń i eskalacji amerykańskiego zaangażowania wojskowego w wojnę w Wietnamie . Obaj prezydenci częściej niż sugerowała Janis zasięgali rady ekspertów spoza swoich grup politycznych. Kramer twierdzi również, że prezydenci byli ostatecznymi decydentami fiaska; ustalając, jaki kierunek działania podjąć, polegali oni bardziej na własnych interpretacjach sytuacji niż na jakiejkolwiek przedstawionej im decyzji za zgodą grupy. Kramer konkluduje, że wyjaśnienie Janis dwóch kwestii militarnych jest błędne i że myślenie grupowe ma znacznie mniejszy wpływ na grupowe podejmowanie decyzji, niż się powszechnie uważa.

Myślenie grupowe, chociaż uważa się, że należy go unikać, ma pewne pozytywne skutki. Case study przez Choi i Kim pokazuje, że z tożsamości grupowej , wydajność grupa ma ujemną korelację z wadliwym procesie decyzyjnym. Badanie to wykazało również, że związek między myśleniem grupowym a wadliwym podejmowaniem decyzji był nieistotny. Te odkrycia oznaczają, że w odpowiednich okolicznościach myślenie grupowe nie zawsze ma negatywne skutki. Kwestionuje również pierwotną teorię grupowego myślenia.

Reformułacja

Whyte (1998) sugeruje, że zbiorowa skuteczność odgrywa dużą, nierozpoznaną rolę w myśleniu grupowym, ponieważ powoduje, że grupy stają się mniej czujne i sprzyjają ryzyku, czyli dwóm szczególnym czynnikom charakteryzującym grupy dotknięte myśleniem grupowym. McCauley ponownie przedstawia aspekty warunków wstępnych grupowego myślenia, argumentując, że poziom atrakcyjności członków grupy jest najważniejszym czynnikiem powodującym złe podejmowanie decyzji. Wyniki badań Turnera i Pratkanisa (1991) na temat perspektywy utrzymania tożsamości społecznej i myślenia grupowego wskazują, że myślenie grupowe może być postrzegane jako „zbiorowy wysiłek skierowany na odpieranie potencjalnie negatywnych poglądów grupy”. Razem wkład tych uczonych zaowocował nowym rozumieniem grupowego myślenia, które pomaga przeformułować oryginalny model Janis.

Teoria socjopoznawcza

Zgodnie z nową teorią wiele podstawowych cech grupomyślenia – np. silna spójność, pobłażliwa atmosfera i ekskluzywny etos – wynika ze specjalnego rodzaju kodowania mnemonicznego (Tsoukalas, 2007). Członkowie ściśle powiązanych grup mają tendencję do przedstawiania znaczących aspektów swojej społeczności jako wspomnień epizodycznych, co ma przewidywalny wpływ na ich zachowanie grupowe i zbiorową ideologię.

Zobacz też

Różnorodność

Bibliografia

Dalsza lektura

Artykuły

Książki

  • Janis, Irving L. (1972). Ofiary myślenia grupowego: psychologiczne studium decyzji i fiasków w polityce zagranicznej . Boston: Houghton, Mifflin. Numer ISBN 0-395-14002-1.
  • Janis, Irving L.; Manna, L. (1977). Podejmowanie decyzji: psychologiczna analiza konfliktu, wyboru i zaangażowania . Nowy Jork: Wolna prasa. Numer ISBN 0-02-916190-8.
  • Kowert, P. (2002). Myślenie grupowe czy impas: kiedy liderzy uczą się od swoich doradców? . Albany: State University of New York Press. Numer ISBN 0-7914-5250-6.
  • Martin, Everett Dean , The Behavior of Crowds, A Psychological Study , Harper & Brothers Publishers, Nowy Jork, 1920.
  • Nemeth, Charlan (2018). W obronie wichrzycieli: siła niezgody w życiu i biznesie . Książki podstawowe. Numer ISBN 978-0465096299.
  • Schafer, M.; Crichlow, S. (2010). Myślenie grupowe a podejmowanie wysokiej jakości decyzji w stosunkach międzynarodowych . Nowy Jork: Wydawnictwo Uniwersytetu Columbia. Numer ISBN 978-0-231-14888-7.
  • Sunstein, Cass R.; Pośpiech, Reid (2014). Mądrzejszy: wyjście poza myślenie grupowe, aby uczynić grupy inteligentniejszymi . Harvard Business Review Prasa.
  • 't Hart, P. (1990). Myślenie grupowe w rządzie: studium małych grup i niepowodzeń polityki . Amsterdam; Rockland, MA: Swets & Zeitlinger. Numer ISBN 90-265-1113-2.
  • 't Hart, P.; Rufa, EK; Sundelius, B. (1997). Poza myśleniem grupowym: dynamika grup politycznych i kształtowanie polityki zagranicznej . Ann Arbor: Wydawnictwo Uniwersytetu Michigan. Numer ISBN 0-472-09653-2.