Ocena wydajności - Performance appraisal

Oceny wyników , określany również jako przegląd wyników , ocena pracy , (kariera) omówienie rozwoju lub oceny pracownika jest metodą, w której wydajność pracy o pracownika jest udokumentowana i oceniane. Oceny pracownicze są częścią rozwoju kariery i polegają na regularnych przeglądach pracy pracowników w organizacjach .

Oceny wyników są najczęściej prowadzone przez bezpośredniego kierownika , takich jak przełożonych lub zarządców frontowych (Tyskbo, 2020]) Coroczne przeglądy skuteczności były krytykowane (Evans & Tourish, 2017) jak dostarczanie informacji zwrotnych zbyt rzadko, aby być użytecznym, i twierdzą, generalnie przeglądy wyników wyrządzają więcej szkody niż pożytku. Jest to element struktury zleceniodawca-przedstawiciel, który opisuje relację informacji między pracodawcą a pracownikiem, aw tym przypadku bezpośredni efekt i odpowiedź otrzymaną podczas przeprowadzania przeglądu wyników.

Główne cechy

Ocena wyników to systematyczny, ogólny i okresowy proces, który ocenia wydajność pracy i produktywność danego pracownika w odniesieniu do pewnych wcześniej ustalonych kryteriów i celów organizacyjnych. Uwzględniane są również inne aspekty poszczególnych pracowników, takie jak postawa obywatelska organizacji , osiągnięcia, potencjał do przyszłej poprawy, mocne i słabe strony itp.

Aby zebrać dane PA, istnieją trzy główne metody: obiektywna produkcja, personel i ocena osądu. Oceny oparte na osądach są najczęściej stosowane w przypadku wielu różnych metod oceny. Historycznie, PA była przeprowadzana corocznie (oceny długookresowe); jednak wiele firm przechodzi na krótsze cykle (co sześć miesięcy, co kwartał), a niektóre przechodzą na krótkie cykle (tygodniowe, dwutygodniowe) PA. Wywiad mógłby funkcjonować jako „dostarczanie informacji zwrotnych dla pracowników, doradztwa i rozwoju pracowników oraz przenoszenia i omawianie odszkodowania, status pracy lub decyzje dyscyplinarne”. PA jest często częścią systemów zarządzania wydajnością . PA pomaga podwładnemu odpowiedzieć na dwa kluczowe pytania: pierwsze „Jakie są wobec mnie twoje oczekiwania?” po drugie: „Jak sobie radzę, aby spełnić twoje oczekiwania?”

Systemy zarządzania wydajnością są wykorzystywane do „zarządzania i wyrównywania” wszystkich zasobów organizacji w celu osiągnięcia najwyższej możliwej wydajności i wyeliminowania rozpraszania uwagi poszczególnych agentów, które zaniedbują cele firmy. „To, jak zarządza się wydajnością w organizacji, w dużej mierze decyduje o sukcesie lub porażce organizacji. Dlatego poprawa PA dla wszystkich powinna być jednym z najwyższych priorytetów współczesnych organizacji”.

Niektóre zastosowania PA to wynagrodzenia, poprawa wydajności, promocje, wypowiedzenie, walidacja testów i inne. Chociaż istnieje wiele potencjalnych korzyści związanych z PA, istnieją również pewne potencjalne wady. Na przykład PA może ułatwić komunikację między kierownictwem a pracownikiem; jednak PA może skutkować problemami prawnymi, jeśli nie zostanie odpowiednio wykonana, ponieważ wielu pracowników jest niezadowolonych z procesu PA, a także niewłaściwe użycie PA może wywołać apatię wobec celów i wartości organizacji. Obszary chronione utworzone i uznane za użyteczne w Stanach Zjednoczonych niekoniecznie mogą być przenoszone międzykulturowo.

Zastosowania wyników

Głównym powodem stosowania ocen wyników (PA) jest poprawa wyników („początkowo na poziomie pojedynczego pracownika, a ostatecznie na poziomie organizacji”). Inne podstawowe powody to „jako podstawa decyzji o zatrudnieniu (np. awanse, zwolnienia, przeniesienia), jako kryteria w badaniach (np. walidacja testów), pomoc w komunikacji (np. umożliwienie pracownikom poznania, jak sobie radzą i oczekiwań organizacyjnych), do ustalać osobiste cele programów szkoleniowych, przekazywania obiektywnych informacji zwrotnych dotyczących rozwoju osobistego, jako środka dokumentacji pomagającej w śledzeniu decyzji i wymogów prawnych oraz w administrowaniu płacami i pensjami . Ponadto agenci mogą pomóc w formułowaniu kryteriów pracy i wyborze osób „najlepiej przystosowanych do wykonywania wymaganych zadań organizacyjnych”. PA może być częścią kierowania i monitorowania rozwoju kariery pracowników. PA mogą być również wykorzystywane do wspomagania motywacji do pracy poprzez wykorzystanie systemów nagradzania .

Ewentualne zyski

Istnieje szereg potencjalnych korzyści płynących z zarządzania wydajnością organizacji, przeprowadzając formalną ocenę wyników (PA). Istnieje ogólny konsensus co do przekonania, że ​​PA prowadzą do pozytywnych implikacji organizacji. Ponadto PA mogą korzystnie wpływać na efektywność organizacji. Jednym ze sposobów jest to, że PA mogą często prowadzić do przekazywania poszczególnym pracownikom informacji zwrotnych na temat ich wyników pracy. Z tego może wynikać kilka potencjalnych korzyści, takich jak zwiększenie produktywności poszczególnych pracowników.

Inne potencjalne korzyści to:

• Ułatwienie komunikacji: komunikacja w organizacjach jest uważana za podstawową funkcję motywacji pracowników. Zaproponowano, aby informacje zwrotne od agencji pracy pomagały zminimalizować postrzeganie niepewności przez pracowników. Zasadniczo informacje zwrotne i komunikacja między kierownictwem a pracownikiem mogą służyć jako przewodnik w wykonywaniu pracy.
• Zwiększenie koncentracji pracowników poprzez promowanie zaufania: zachowania, myśli i/lub problemy mogą odwracać uwagę pracowników od ich pracy, a kwestie zaufania mogą być jednym z tych rozpraszających czynników. Takie czynniki, które pochłaniają energię psychiczną, mogą obniżyć wydajność pracy i spowodować, że pracownicy stracą z oczu cele organizacyjne. Prawidłowo skonstruowane i wykorzystane PA mają zdolność zmniejszania czynników rozpraszających i wzbudzania zaufania w organizacji.
• Wyznaczanie celów i pożądane wzmocnienie wydajności: organizacje uważają, że skuteczne jest dopasowywanie celów i wyników poszczególnych pracowników do celów organizacyjnych. PA zapewniają przestrzeń do dyskusji we współpracy tych celów indywidualnych i organizacyjnych. Współpraca może być również korzystna, ponieważ skutkuje akceptacją pracowników i satysfakcją z wyników oceny.
• Poprawa wydajności: dobrze skonstruowane PA mogą być cennymi narzędziami komunikacji z pracownikami w odniesieniu do tego, jak ich wydajność pracy odpowiada oczekiwaniom organizacji. „Na poziomie organizacyjnym liczne badania wykazały pozytywne relacje między praktykami zarządzania zasobami ludzkimi (HRM)” a poprawą wydajności zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym.
• Określenie potrzeb szkoleniowych: „Szkolenie i rozwój pracowników są kluczowymi elementami pomagającymi organizacji w realizacji inicjatyw strategicznych”. Argumentowano, że aby PA były naprawdę skuteczne, należy zaoferować po ocenie możliwości szkolenia i rozwoju w obszarach problemowych, określonych w ocenie. PA mogą być szczególnie pomocne w identyfikacji potrzeb szkoleniowych nowych pracowników. Wreszcie, PA mogą pomóc w ustaleniu i nadzorowaniu celów zawodowych pracowników.

Potencjalne komplikacje

Pomimo wszystkich potencjalnych zalet formalnych ocen wyników (PA), istnieją również potencjalne wady. Zwrócono uwagę, że określenie związku między indywidualną wydajnością pracy a wydajnością organizacyjną może być trudnym zadaniem. Osoby przeprowadzające oceny wydajności, takie jak menedżerowie liniowi, również często borykają się z zawiłościami (Tyskbo, 2020). Ogólnie rzecz biorąc, istnieją dwa nadrzędne problemy, z których rodzi się kilka komplikacji. Jednym z problemów związanych z formalnymi PA jest to, że jeśli oceny nie są odpowiednio wykorzystywane, mogą mieć szkodliwy wpływ na zaangażowaną organizację (organizacje). Drugim problemem związanym z formalnymi PA jest to, że mogą być nieefektywne, jeśli system PA nie odpowiada kulturze organizacyjnej i systemowi.

Potencjalne komplikacje, które mogą się pojawić:

• Szkodliwy wpływ na poprawę wydajności: Zaproponowano, że stosowanie systemów PA w organizacjach niekorzystnie wpływa na dążenia organizacji do jakości wyników. Niektórzy uczeni i praktycy uważają, że stosowanie PA jest niepotrzebne, jeśli istnieje całościowe zarządzanie jakością .
• Oceny subiektywne: Subiektywność jest związana z osądem opartym na subiektywnych wrażeniach i opiniach przełożonego, które można wyrazić za pomocą subiektywnych miar wyników, elastyczności ex post w ważeniu obiektywnych miar wyników lub korekty dyskrecjonalnej ex post , z których wszystkie są w oparciu o czynniki inne niż mierniki wyników określone ex ante . Tradycyjne oceny wydajności często opierają się na postrzeganiu wydajności pracownika przez kierownika lub przełożonego, a pracownicy są oceniani raczej subiektywnie niż obiektywnie. Dlatego na przegląd może mieć wpływ wiele czynników niezwiązanych z wynikami, takich jak „lubienie” pracowników, osobiste uprzedzenia, łatwość zarządzania i/lub wcześniejsze błędy lub sukcesy. Przeglądy powinny zamiast tego opierać się na popartych danymi, mierzalnych zachowaniach i wynikach znajdujących się pod kontrolą wykonawców.
• Negatywne postrzeganie: „Dość często ludzie negatywnie postrzegają PA”. Odbieranie i/lub oczekiwanie na otrzymanie PA może być niewygodne i przykre i potencjalnie powodować „napięcie między przełożonymi a podwładnymi”. Jeśli osoba oceniana nie ufa swojemu pracodawcy, rzeczoznawcy lub wierzy, że odniesie korzyści z procesu, może to stać się ćwiczeniem „odhaczania”.
• Błędy: Oceny wydajności powinny dostarczać dokładnych i odpowiednich ocen wydajności pracownika w porównaniu z wcześniej ustalonymi kryteriami/celami (tj. oczekiwaniami organizacyjnymi). Niemniej jednak przełożeni czasami oceniają pracowników bardziej korzystnie niż ich prawdziwe wyniki, aby zadowolić pracowników i uniknąć konfliktów. „Zawyżone ratingi są powszechną dolegliwością związaną z formalnym” PA.
• Kwestie prawne: gdy PA nie są przeprowadzane w odpowiedni sposób, mogą skutkować kwestiami prawnymi, które mogą narazić organizację na ryzyko. PA są wykorzystywane w organizacyjnych programach dyscyplinarnych, a także w decyzjach promocyjnych w organizacji. Niewłaściwe zastosowanie i wykorzystanie PA może negatywnie wpłynąć na pracowników i prowadzić do działań prawnych przeciwko organizacji.
• Cele wydajności: cele wydajności i systemy PA są często używane w połączeniu. Negatywne wyniki dotyczące organizacji mogą skutkować, gdy cele są nadmiernie ambitne lub przeceniane w stopniu wpływającym na etykę, wymagania prawne lub jakość. Ponadto ambitne cele wydajnościowe mogą utrudniać pracownikom zdobywanie niezbędnej wiedzy i umiejętności. Szczególnie na wczesnych etapach szkolenia bardziej korzystne byłoby poinstruowanie pracowników o celach wynikowych niż o celach związanych z wydajnością.
• Wynagrodzenie za zasługi lub wynagrodzenie zależne od wyników: niektórzy badacze twierdzą, że deficyt wynagrodzenia za zasługi i wynagrodzenia uzależnionego od wyników jest powiązany z podstawowymi kwestiami wynikającymi z systemów PA.

Ulepszenia

Chociaż oceny wyników mogą być stronnicze, istnieją pewne kroki, które można podjąć w celu poprawy ocen i zmniejszenia marginesu błędów poprzez:

• Szkolenie – Uświadomienie potencjalnej stronniczości poprzez szkolenie Ewaluatorów, aby byli świadomi różnicy umiejętności i zdolności między pracownikami oraz tego, jak subiektywnie rozważać te cechy.

• Przekazywanie opinii oceniającym — przeszkoleni oceniający dostarczają menedżerom, którzy ocenili swoich podwładnych, informacje zwrotne, w tym informacje o ocenach innych menedżerów. Może to potencjalnie zmniejszyć błędy związane z leniency.

• Uczestnictwo podwładnych - Dzięki umożliwieniu udziału pracowników w procesie oceny, istnieje wzajemność między pracownikiem a przełożonym w dyskusji na temat wszelkich rozbieżności między ocenami własnymi a ocenami przełożonymi, co zwiększa satysfakcję z pracy i motywację.

Skuteczność

Trener rozwoju przywództwa, Jack Zenger, zachęca firmy do znalezienia alternatyw dla corocznych przeglądów wyników i mówi, że badania wspierają następujące kwestie:

• Częste rozmowy z pracownikami są lepsze niż coroczne przeglądy
• Mówienie o przyszłych celach jest bardziej produktywne niż wcześniejsze wyniki, zwłaszcza przy jasnych celach, terminach i uczestnictwie pracownika
• Negatywne informacje zwrotne mogą powodować defensywność i pogarszać produktywność
• Pozytywne informacje zwrotne w niewielkim stopniu poprawiają produktywność, ale poprawiają relacje interpersonalne z osobą udzielającą informacji zwrotnej
• Ani menedżerowie, ani pracownicy nie lubią recenzji wyników
• Pracownicy wyższego szczebla rzadziej otrzymują oceny wyników
• Przeglądy roczne są często uzasadnione tym, że są potrzebne do zmiany wynagrodzenia, ale w rzeczywistości nie są konieczne i empirycznie nie zrobiłyby dużej różnicy dla większości pracowników

Staż pracy i umowy o pracę

Umowy związkowe czasami określają, że awanse, zwolnienia i różne przywileje są przydzielane według stażu pracy , a nie na podstawie wyników. Historycznie był to jeden ze sposobów zapobiegania kumoterstwu , nepotyzmowi i korupcji , a także mógł być postrzegany jako forma solidarności . Jeśli pracodawcy mają niezawodny sposób na odróżnienie pracowników produktywnych od nieproduktywnych, to zwalnianie najgorszych pracowników i zatrudnianie zastępców byłoby jednym ze sposobów na zwiększenie ogólnej produktywności firmy i prawdopodobnie zwiększenie zysków lub obniżenie cen konsumpcyjnych. Niektóre umowy o pracę określają sposób uwzględniania zasług podczas zwalniania lub awansowania, często obejmując przeglądy wyników. Na przykład przepisy związkowe mogą wymagać od pracodawcy ostrzeżenia pracownika o słabych wynikach i odbycia okresu próbnego przed zwolnieniem. Zapisy wygenerowane przez przeglądy wydajności mogą być konsultowane podczas wiążącego arbitrażu w celu rozstrzygnięcia, czy zwolnienie było uzasadnione.

Opór menedżerów

Menedżerowie, którzy mieli niezadowalające doświadczenia z nieodpowiednimi lub źle zaprojektowanymi programami oceny, mogą być sceptyczni co do ich przydatności.

• Niektórzy menedżerowie mogą nie lubić odgrywać roli sędziego i odpowiadać za przyszłość swoich podwładnych.
• Mogą czuć się nieswojo, gdy przekazuje pracownikom negatywną informację zwrotną.
• Ta tendencja może skłaniać ich do zawyżania ocen wydajności pracy pracowników, dając im wyższe oceny niż na to zasługują.

Dyrygowanie

Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) prowadzi zarządzanie wydajnością. Systemy zarządzania wydajnością składają się z działań i/lub procesów realizowanych przez organizację w oczekiwaniu na poprawę wydajności pracowników, a tym samym wydajności organizacji. W związku z tym zarządzanie wydajnością prowadzone jest na poziomie organizacyjnym i indywidualnym. Na poziomie organizacyjnym, zarządzanie wydajnością nadzoruje wydajność organizacyjną i porównuje obecną wydajność z celami wydajności organizacji. Osiągnięcie tych organizacyjnych celów wydajności zależy od wydajności poszczególnych członków organizacji. Dlatego pomiar wydajności poszczególnych pracowników może okazać się cennym procesem zarządzania wydajnością dla celów ZZL i organizacji. Wielu badaczy twierdzi, że „ocena wyników jest jednym z najważniejszych procesów w zarządzaniu zasobami ludzkimi”.

Proces zarządzania wydajnością rozpoczyna się od przywództwa w organizacji tworzącego politykę zarządzania wydajnością. Przede wszystkim kierownictwo zarządza wydajnością, wpływając na wkład pracowników dotyczących wydajności (np. programy szkoleniowe) oraz poprzez dostarczanie informacji zwrotnych za pośrednictwem wyników (tj. oceny i oceny wydajności). „Ostatecznym celem procesu zarządzania wydajnością jest dostosowanie wydajności indywidualnej do wydajności organizacji”. Bardzo powszechnym i centralnym procesem systemów zarządzania wydajnością jest ocena wydajności (PA). Proces PA powinien być w stanie informować pracowników o „celach, priorytetach i oczekiwaniach organizacji oraz o tym, jak dobrze się do nich przyczyniają”.

Kiedy są prowadzone

Oceny wydajności (PA) są przeprowadzane co najmniej raz w roku, a roczne przeglądy wydajności pracowników wydają się być standardem w większości amerykańskich organizacji. Jednak „uznano, że oceny przeprowadzane częściej (więcej niż raz w roku) mogą mieć pozytywne skutki zarówno dla organizacji, jak i pracownika”. Sugeruje się, aby regularne informacje zwrotne na temat wydajności przekazywane pracownikom mogły stłumić wszelkie nieoczekiwane i/lub zaskakujące informacje zwrotne podczas dyskusji na koniec roku. W niedawnym badaniu dotyczącym terminowości agencji płatniczych „jeden z respondentów zasugerował nawet, że ocena wyników powinna być przeprowadzana formalnie i częściej, być może raz w miesiącu i rejestrowana dwa razy w roku”.

Inni badacze sugerują, że cel PA i częstotliwość ich informacji zwrotnych zależy od charakteru pracy i cech pracownika. Na przykład pracownicy wykonujący rutynowe prace, w których celem jest utrzymanie wydajności, odnieśliby wystarczające korzyści z corocznej informacji zwrotnej od PA. Z drugiej strony, pracownicy na stanowiskach bardziej uznaniowych i nierutynowych, gdzie wyznaczanie celów jest właściwe i jest miejsce na rozwój, skorzystaliby z częstszych informacji zwrotnych od PA. Nieformalne oceny pracy mogą być dokonywane częściej, aby zapobiec elementowi zaskoczenia w ocenie formalnej.

Metody zbierania danych

Istnieją trzy główne metody zbierania danych oceny wyników (PA): obiektywna produkcja, personel i ocena osądu. Oceny oparte na osądach są najczęściej stosowane w przypadku wielu różnych metod oceny.

Produkcja obiektywna

Obiektywna metoda produkcji składa się z bezpośrednich, ale ograniczonych miar, takich jak dane dotyczące sprzedaży, dane produkcyjne, elektroniczne monitorowanie wydajności pracowników wprowadzających dane itp. Miary stosowane do oceny wydajności będą zależeć od stanowiska i jego obowiązków. Chociaż środki te dotyczą jednoznacznych kryteriów, są zwykle niekompletne z powodu zanieczyszczenia kryterium i niedoboru kryteriów. Zanieczyszczenie kryterium odnosi się do części rzeczywistych kryteriów, która nie jest związana z kryteriami pojęciowymi. Innymi słowy, zmienność wyników może wynikać z czynników pozostających poza kontrolą pracownika. Niedoskonałość kryterium odnosi się do części kryteriów pojęciowych, która nie jest mierzona przez rzeczywiste kryteria. Innymi słowy, wielkość produkcji niekoniecznie wskazuje na jakość produktów. Oba rodzaje niedoskonałości kryteriów skutkują obniżoną trafnością miernika. Niezależnie od tego, że obiektywne dane produkcyjne nie są pełnym odzwierciedleniem wydajności pracy, dane te są istotne dla wydajności pracy.

Hipoteza szczęśliwego pracownika produkcyjnego

Hipoteza szczęśliwego produktywnego pracownika głosi, że najszczęśliwsi pracownicy są najbardziej produktywnymi wykonawcami, a najbardziej produktywni pracownicy to najszczęśliwsi pracownicy. Jednak po dziesięcioleciach badań związek między satysfakcją z pracy a wynikami pracy daje jedynie słabą pozytywną korelację. Opublikowana w 2001 roku przez „ Psychological Bulletin” metaanaliza 312 badań dała nieskorygowaną korelację 0,18. Ta korelacja jest znacznie słabsza niż przewidywałaby hipoteza szczęśliwego produktywnego pracownika.

Personel

Metodą personalną jest rejestrowanie zachowań związanych z wycofaniem (tj. absencji, wypadków). Większość organizacji uważa nieusprawiedliwione nieobecności za wskaźniki słabej wydajności pracy, nawet jeśli wszystkie inne czynniki są takie same; jest to jednak uzależnione od niedoboru kryteriów. Ilość nieobecności pracownika nie odzwierciedla stopnia poświęcenia się pracy i jej obowiązkom. Zwłaszcza w przypadku pracy robotniczej wypadki mogą być często użytecznym wskaźnikiem słabej wydajności pracy, ale jest to również uzależnione od skażenia kryterium, ponieważ czynniki sytuacyjne również przyczyniają się do wypadków. Po raz kolejny oba rodzaje niedoskonałości kryteriów skutkują zmniejszoną trafnością miary. Chociaż nadmierna absencja i/lub wypadki często wskazują raczej na słabe wyniki w pracy niż na dobre wyniki, takie dane osobowe nie są wyczerpującym odzwierciedleniem wyników pracownika.

Ocena osądu

Ocena sądowa wydaje się być zbiorem metod i jako taka może być uważana za metodologię. Powszechnym podejściem do uzyskiwania PA jest stosowanie wskaźników. Ponieważ oceniający są ludźmi, w danych zawsze będzie występować jakiś błąd. Najbardziej powszechne rodzaje błędów są łagodzenia kar błędów , centralne tendencji błędów, i błędów wynikających z efektu halo . Efekt halo charakteryzuje się tendencją do oceniania osoby wyjątkowo silnej w jednym obszarze wyżej niż zasłużona w innych obszarach. Jest to przeciwieństwo efektu Hornsa, gdzie dana osoba jest oceniana niżej niż zasłużona w innych dziedzinach z powodu skrajnego niedociągnięcia w jednej dyscyplinie. Błędy te wynikają głównie z poznania społecznego i teorii, zgodnie z którą sposób, w jaki oceniamy i oceniamy inne osoby w różnych kontekstach, jest powiązany z tym, jak „pozyskujemy, przetwarzamy i kategoryzujemy informacje”.

Istotnym elementem tej metody jest trening oceniających. Trening oceniających to „proces edukowania oceniających, aby dokonywali dokładniejszych ocen wyników, zazwyczaj osiąganych przez zmniejszenie częstotliwości błędów halo, pobłażliwości i tendencji centralnej”. Trening oceniających pomaga również oceniającym „opracować wspólne ramy odniesienia dla oceny” indywidualnej wydajności. Wielu badaczy i respondentów ankiety popiera ambicję skutecznego szkolenia osób oceniających. Należy jednak zauważyć, że takie szkolenie jest drogie, czasochłonne i naprawdę funkcjonalne tylko w przypadku ocen behawioralnych.

Innym elementem, o którym należy pamiętać, jest wpływ motywacji oceniających na oceny oparte na osądach. Nierzadko zdarza się, że inflacja oceny występuje z powodu motywacji oceniającego (tj. „organizacyjnie wywołanej presji, która zmusza oceniających do pozytywnej oceny ocenianych”). Zazwyczaj osoby oceniające są motywowane do wystawiania wyższych ocen z powodu braku sankcji organizacyjnych dotyczących dokładnych/niedokładnych ocen, chęci zagwarantowania awansów, podwyżek wynagrodzeń itp., skłonności oceniającego do unikania negatywnych reakcji ze strony podwładnych oraz spostrzeżenia, że oceny ocenianych odbijają się korzystnie na oceniającym.

Główne metody stosowane w osądowej ocenie wyników to:

• Graficzna skala ocen : graficzne skale ocen (patrz skala (nauki społeczne) ) są najczęściej stosowanym systemem w PA. Pod względem kilku różnych czynników podwładni są oceniani na podstawie tego, „ile” tego czynnika lub cechy posiadają. Zazwyczaj oceniający stosują skalę 5- lub 7-punktową; istnieje jednak aż 20-punktowych skal.
• Metody porównywania pracowników: zamiast oceniać podwładnych według wcześniej ustalonych kryteriów, porównuje się ich ze sobą. Metoda ta eliminuje centralną tendencję i błędy leniency, ale nadal pozwala na występowanie błędów efektu halo. Metoda kolejności rang polega na tym, że oceniający klasyfikują podwładnych od „najlepszych” do „najgorszych”, ale nie wiadomo, jak naprawdę dobry lub zły jest jeden z nich w wymiarze wydajności. Parami porównanie metoda wymaga Rater aby wybrać dwa „najlepsze” podwładnych Spośród grupy na każdym wymiarze następnie osobników Rank według tego, ile razy każdy podwładny został wybrany jako jeden z „najlepszych”. Metoda wymuszonej dystrybucji jest dobra dla dużych grup osób oceniających. Oceniający oceniają każdego podwładnego w co najmniej jednym wymiarze, a następnie umieszczają (lub „dopasowują siłę”, jeśli chcesz) każdego podwładnego w rozkładzie normalnym kategorii od 5 do 7 . Metodę top-gradingu można zastosować do metody dystrybucji wymuszonej. Ta metoda identyfikuje 10% podwładnych o najniższych wynikach, zgodnie z przymusowym rozkładem, i odrzuca ich, pozostawiając podwładnych o 90% lepszych wyników.
• Behawioralne listy kontrolne i skale: zachowania są bardziej określone niż cechy. Metoda incydentów krytycznych (lub technika incydentów krytycznych ) dotyczy „konkretnych zachowań wskazujących na dobre lub złe wykonanie pracy”. Przełożeni rejestrują zachowania, które uważają za istotne dla wyników pracy, i prowadzą na bieżąco rejestr dobrych i złych zachowań. Następnie może nastąpić dyskusja na temat wydajności. W behawioralnie zakotwiczone Skale (bary) łączą sposób incydenty krytyczne metodami skal oceny przez wykonanie ocena w skali, ale z punktami skalę kotwienia incydenty behawioralnych. Zauważ, że BARY są specyficzne dla zadania. W podejściu do oceny wyników w behawioralnej skali obserwacji (BOS) pracownicy oceniani są również pod kątem incydentów krytycznych. Pod tym względem jest podobny do BARS. Jednak wskaźnik oceny BOS zależy od częstotliwości incydentów krytycznych, ponieważ obserwuje się ich występowanie w danym okresie. Oceny przyznawane są w pięciostopniowej skali. Incydenty behawioralne dla skali ratingowej są opracowywane w taki sam sposób jak dla BARS poprzez identyfikację przez przełożonych lub innych ekspertów w danej dziedzinie. Podobnie techniki BOS spełniają równe szanse zatrudnienia, ponieważ są związane z rzeczywistym zachowaniem wymaganym do pomyślnego wykonywania pracy.

Ocena rówieśnicza i samoocena

Chociaż ocena może być przeprowadzana w oparciu o relacje sprawozdawcze (zwykle odgórne), ocena netto może obejmować ocenę rówieśniczą i samoocenę . Ocena rówieśnicza ma miejsce, gdy ocena jest dokonywana przez kolegów zarówno w relacji poziomej (podobna funkcja), jak i pionowej (inna funkcja). Samoocena ma miejsce wtedy, gdy jednostki oceniają siebie. Istnieją trzy popularne metody oceny wzajemnej. Nominacja rówieśnicza polega na nominowaniu przez każdego członka grupy tego, kogo uważa za „najlepszego” w określonym wymiarze występu. Oceny równorzędne polegają na tym, że każdy członek grupy ocenia się nawzajem na podstawie zestawu wymiarów wydajności. Ranking rówieśników wymaga, aby każdy członek grupy uszeregował wszystkich członków od „najlepszego” do „najgorszego” w jednym lub kilku wymiarach wydajności.

• Samoocena : w przypadku samooceny osoby oceniają i oceniają własne zachowanie i wyniki w pracy.
• Oceny rówieśnicze : członkowie grupy oceniają i oceniają wyniki swoich kolegów z grupy. Tam często stosuje się graficzną skalę ocen do samooceny. Pozytywna pobłażliwość bywa problemem przy samoocenie. Oceny wzajemne dokonywane przez wielu członków grupy są często nazywane ocenami wydajności opartymi na tłumach i rozwiązują wiele problemów za pomocą ocen dokonywanych tylko przez jednego członka.
• 360-stopniowa informacja zwrotna : 360-stopniowa informacja zwrotna to wiele ocen pracowników, które często zawierają oceny od przełożonych, współpracowników i samego siebie.
• Negocjowana ocena wyników : negocjowana ocena wyników (NPA) jest nowym podejściem do poprawy komunikacji między przełożonymi i podwładnymi oraz do zwiększenia produktywności pracowników, a także może być dostosowana do alternatywnego modelu mediacji w przypadku konfliktów przełożony-podwładny. Facylitator spotyka się osobno z przełożonym i podwładnym, aby przygotować trzy listy. Co pracownicy robią dobrze, w których ostatnio pracownik się poprawił oraz obszary, w których pracownik musi się jeszcze poprawić. Ponieważ podwładny zaprezentuje swoje listy jako pierwszy podczas wspólnej sesji, ogranicza to zachowania obronne. Co więcej, podwładny przychodzi na wspólną sesję nie tylko przygotowany do podzielenia się obszarami potrzebnych usprawnień, ale także przedstawia konkretne pomysły, jak te ulepszenia można wprowadzić. NPA również bardzo mocno koncentruje się na tym, co pracownicy robią dobrze, i wymaga co najmniej dwudziestu minut pochwały podczas omawiania tego, co pracownik robi dobrze. Rolą facylitatora jest rola trenera na pre-kaukusach, a podczas wspólnych sesji przełożony i podwładny rozmawiają ze sobą przeważnie z niewielką ingerencją facylitatora.

Ogólnie rzecz biorąc, optymalny proces PA obejmuje kombinację wielu metod oceny. Jednym z powszechnych zaleceń jest to, że ocena przechodzi od samooceny, przez ocenę wzajemną, do oceny kierownictwa – w tej kolejności. Rozpoczęcie samooceny ułatwia unikanie konfliktu. Informacje zwrotne zapewniają wzajemną odpowiedzialność, co może przynieść lepsze wyniki niż odpowiedzialność przed kierownictwem. Ocena kierownictwa jest ostatnia ze względu na potrzebę uznania przez władze i uniknięcia konfliktu w przypadku nieporozumień. Generalnie zaleca się, aby PA odbywało się w krótszych cyklach, aby uniknąć dyskusji o wysokiej stawce, jak to zwykle ma miejsce w przypadku ocen długoterminowych.

Badania wykazały, że źródło informacji zwrotnej (ani menedżer, ani współpracownik) nie ma znaczenia w wpływaniu na późniejsze zachowania innowacyjne lub pozarolowe pracowników po otrzymaniu informacji zwrotnej. Dopóki informacja zwrotna jest przekazywana, źródło nie ma znaczenia.

Zasada - Program Agenta

Ramy Principal-Agent to model opisujący relację informacji przechowywanych między pracodawcą a pracownikiem. Służy do prognozowania odpowiedzi pracowników i strategii znajdowania rozwiązań przeciwko nieodpowiednim zachętom, które kolidują z celami pracodawcy. Model przyjmuje dwa założenia: zleceniodawcy chcą, aby agenci pracowali w najlepszym interesie zleceniodawcy, ale agenci mają inne cele niż zleceniodawcy; a agenci mają więcej informacji niż zleceniodawcy, co skutkuje asymetrią informacji między obiema stronami. Ten paradygmat stwarza niekorzystne wybory i zagrożenia moralne dla firmy zatrudniającej przy podejmowaniu decyzji o tym, jak skutecznie zminimalizować potencjalne zagrożenie bumelowaniem; zakłócenie codziennych operacji; oraz strata na marżach wyjściowych z powodu działań pracownika.

Motywacyjne rozwiązywanie konfliktów

Wynagrodzenie motywacyjne prowadzi do zwiększenia świadomości agentów na temat własnych działań i dążenia do maksymalizacji ich wynagrodzenia poprzez rozważenie najlepszych możliwych działań, które można podjąć dla sukcesu firmy i aktywne zbadanie kilku opcji w celu zminimalizowania kosztów alternatywnych. Problem z tą formą rozwiązania problemu polega na tym, że firma musi zrekompensować agentom ponoszenie premii z tytułu ryzyka i niesprawiedliwego wynagrodzenia.

Stała płatność zapewnia bezpieczniejszy, ustandaryzowany tryb umowy, który zapewnia gwarancję pomimo wahań wyników i zmienności środowiska zewnętrznego. Jednak brak motywacji pojawia się łatwiej i prowadzi do bumelowania i selekcji negatywnej.

Zachowania obywatelskie organizacji

Nazywane również zachowaniem kontekstowym, zachowaniem prospołecznym i zachowaniem poza rolą, zachowanie obywatelstwa organizacyjnego (OCB) składa się z zachowania pracownika, które przyczynia się do dobrobytu organizacji, ale wykracza poza zakres obowiązków zawodowych pracownika. Te zachowania związane z dodatkowymi rolami mogą pomóc lub utrudnić osiągnięcie celów organizacyjnych . Badania wspierają pięć wymiarów OCB: altruizm , sumienność , uprzejmość , sportowa postawa i cnota obywatelska . Badacze odkryli, że wymiary OCB altruizmu i cnót obywatelskich mogą mieć taki sam wpływ na subiektywne oceny wyników pracowników przez menedżera, jak obiektywny poziom produktywności pracowników. Stopień, w jakim OCB może wpływać na ocenę wyników pracy, jest stosunkowo wysoki. Istnieje kontrowersje, czy OCB powinno być formalnie traktowane jako część oceny wyników (PA).

Wywiady

Rozmowa kwalifikacyjna (PA) jest zazwyczaj ostatnim etapem procesu oceny. Rozmowa odbywa się pomiędzy podwładnym a przełożonym. Można uznać, że wywiad PA ma duże znaczenie dla systemu PA organizacji. Najkorzystniej jest, gdy zarówno przełożony, jak i podwładny biorą udział w rozmowie kwalifikacyjnej i wspólnie ustalają cele. Na skuteczne rozmowy PA konsekwentnie składają się trzy czynniki: wiedza przełożonego o pracy podwładnego i jej wykonywaniu, wsparcie przełożonego dla podwładnego oraz powitanie podwładnego udziału. Celem oceny pracy jest ocena potrzeb szkoleniowych pracowników.

Reakcje pracowników

Wielu badaczy zgłaszało, że wielu pracowników nie jest zadowolonych ze swoich systemów oceny wydajności (PA). Badania wykazały, że subiektywność, a także stronniczość oceniającego to często problem dostrzegany przez nawet połowę pracowników. Subiektywność kojarzy się z konfliktem przełożony-podwładny, wzmocnieniem psychologicznym i działaniem podwładnych. Jednak stronniczość rzeczoznawców wydaje się być postrzegana jako większy problem w organizacjach rządowych i sektora publicznego. Ponadto, według niektórych badań, pracownicy chcieli zobaczyć zmiany w systemie PA poprzez uczynienie systemu bardziej obiektywnym, usprawnienie procesu informacji zwrotnej i zwiększenie częstotliwości przeglądów. W świetle tradycyjnych defektów działania PA, „organizacje coraz częściej wprowadzają praktyki, które mogą usprawnić system. Zmiany te dotyczą w szczególności takich obszarów, jak eliminacja subiektywności i uprzedzeń, szkolenie rzeczoznawców, usprawnienie procesu informacji zwrotnej i dyskusja na temat oceny wyników ”.

Według metaanalizy 27 badań terenowych, ogólny udział pracowników we własnej ocenie był pozytywnie skorelowany z reakcjami pracowników na system PA. Dokładniej, udział pracowników w procesie oceny był najsilniej związany z satysfakcją pracowników z systemu PA. Jeśli chodzi o wiarygodność miar reakcji pracowników, badacze stwierdzili, że skale reakcji pracowników są rozsądne i nie budzą wątpliwości, stosując potwierdzającą analizę czynnikową, która jest reprezentatywna dla skal reakcji pracowników.

Badacze sugerują, że badanie reakcji pracowników na PA jest ważne z dwóch głównych powodów: reakcje pracowników symbolizują kryterium zainteresowania praktyków PA, a reakcje pracowników zostały teoretycznie powiązane z wyznacznikami akceptacji oceny i sukcesu. Badacze przekładają te powody na kontekst luki naukowiec-praktyk lub „braku zgodności między badaniami a praktyką”.

Schultz & Schultz zauważa, że ​​sprzeciw wobec ocen wyników na ogół nie otrzymuje pozytywnych ocen od nikogo zaangażowanego. „Dlatego pracownicy, na których oceny wyników będą miały bezpośredni wpływ, nie są entuzjastycznie nastawieni do udziału w nich”. Gdy pracownik wie, że jego wydajność w pracy nie była doskonała, ocena jego jest denerwująca. Pracownicy są wrogo nastawieni, wiedząc, że mogą otrzymać złe wieści na temat ich wyników.

Większość menedżerów woli zacząć od pozytywnych informacji, a na końcu dodać złe wiadomości lub sugestie usprawnień. Jednak pracownicy są najbardziej usatysfakcjonowani, gdy złe wiadomości są przekazywane na początku rozmowy, a pozytywne informacje są zapisywane do końca, dzięki czemu spotkanie kończy się pozytywnym odczuciem.

Ukryty koszt kontroli

Podczas gdy oceny wydajności są podstawą oceny poziomu wydajności pracowników, wysoka częstotliwość testów może skutkować pogorszeniem wydajności pracowników, wpływając w ten sposób na ogólną działalność biznesową. Postrzeganie tych urządzeń „kontrolujących” przez agenta polega na tym, że sygnalizują one jednostce brak zaufania i zmniejszają autonomię pracy. Jeśli te praktyki zarządzania są stosowane arbitralnie, bez uwzględnienia emocjonalnej reakcji na urządzenia kontrolne, to gotowość agenta do zaangażowania się w ambicje firmy jest znacznie zmniejszona, jak sugerują badania empiryczne.

Konsekwencje prawne

Istnieją przepisy federalne dotyczące uczciwych praktyk zatrudnienia, a dotyczy to również oceny wyników (PA). Dyskryminacja może wystąpić w przewidywaniach wyników i ocenach zachowań zawodowych. Przegląd wielu spraw sądowych ujawnił udział domniemanej dyskryminacji, która często była powiązana z oceną wyników pracy pracownika. Niektóre z przepisów chroniących jednostki przed dyskryminacją to „ Tytuł VII Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. , Ustawa o prawach obywatelskich z 1991 r. , Ustawa o dyskryminacji ze względu na wiek w zatrudnieniu (ADEA) oraz Ustawa o niepełnosprawnych Amerykanach (ADA).” Pozwy mogą również wynikać z zarzutów zaniedbania pracodawcy, zniesławienia i/lub wprowadzenia w błąd. Kilka kryteriów oceny, o których należy pamiętać w przypadku prawnie uzasadnionej agencji płatniczej, to zachowanie treści celu oceny, związanego z pracą, opartego na zachowaniu, pod kontrolą osoby ocenianej i związanej z określonymi funkcjami, a nie całościową oceną. Niektóre sugestie procedury oceny dla prawnie uzasadnionego PA to standaryzacja działań, formalna komunikacja z pracownikami, dostarczanie informacji o niedoborach wydajności i dawanie pracownikom możliwości korygowania tych niedoborów, udostępnianie pracownikom wyników oceny, dostarczanie pisemnych instrukcji dotyczących szkolenia oceniających, i korzystaj z wielu, zróżnicowanych i bezstronnych oceniających. Są to cenne, ale nie wyczerpujące listy zaleceń dla agencji płatniczych. Wytyczne Komisji ds. Szans Zatrudnienia (EEOC) mają zastosowanie do każdej procedury selekcji, która jest wykorzystywana do podejmowania decyzji o zatrudnieniu, nie tylko w celu zatrudnienia, ale także awansu, degradacji, przeniesienia, zwolnienia, zwolnienia lub wcześniejszej emerytury. W związku z tym procedury oceny zatrudnienia muszą być walidowane, podobnie jak testy lub każde inne narzędzie selekcji. Pracodawcy, którzy opierają swoje decyzje personalne na wynikach dobrze zaprojektowanego programu oceny wyników, który obejmuje formalne rozmowy oceniające, mają znacznie większe szanse na skuteczną obronę przed zarzutami o dyskryminację.

Implikacje międzykulturowe

Systemy oceny wyników (PA) oraz przesłanki, na których zostały oparte, które zostały utworzone i uznane za skuteczne w Stanach Zjednoczonych, mogą nie mieć możliwości przeniesienia do efektywnego wykorzystania w innych krajach lub kulturach i vice versa. „Uważa się, że ocena spektaklu jest głęboko zakorzeniona w normach , wartościach i przekonaniach społeczeństwa ”. „Ocena odzwierciedla postawy wobec motywacji i wyników (ja) i relacji (np. rówieśnicy, podwładni, przełożeni, organizacja), które różnią się w zależności od kraju”. Dlatego ocena powinna być w połączeniu z normami kulturowymi, wartościami i przekonaniami, aby mogła działać. Głęboko zakorzenione normy, wartości i przekonania w różnych kulturach wpływają na motywację pracowników oraz postrzeganie sprawiedliwości i sprawiedliwości organizacyjnej. W efekcie system PA stworzony i uznany za skuteczny w jednym kraju może nie być odpowiednią oceną w innym regionie kulturowym.

Na przykład niektóre kraje i kultury cenią asertywność i osobiste osiągnięcia, podczas gdy inne przywiązują większą wagę do współpracy i więzi międzyludzkich. Kraje z wysokimi wynikami w zakresie asertywności uważają PA za sposób na zapewnienie równości wśród pracowników, dzięki czemu pracownicy osiągający lepsze wyniki otrzymują większe nagrody lub wyższe pensje. Kraje, które mają niską asertywność, ale wyższą w relacjach interpersonalnych, mogą nie lubić separacji społecznej i nierówności płacowych pracowników osiągających lepsze/słabsze wyniki; pracownicy z tej bardziej kooperatywnej niż indywidualistycznej kultury przywiązują większą wagę do relacji międzyludzkich z innymi pracownikami niż do indywidualnych interesów. Kraje o wysokim stopniu asertywności cenią informacje zwrotne na temat wydajności dla celów samozarządzania i efektywności, podczas gdy kraje o niskim poziomie asertywności postrzegają informacje zwrotne na temat wydajności jako „zagrażające i natrętne”. W tym przypadku PA krajów o wysokiej asertywności prawdopodobnie nie byłaby korzystna dla krajów o niższej asertywności. Jednak kraje o niższych wynikach asertywności mogą stosować PA do celów poprawy długoterminowego rozwoju komunikacji w organizacji, takich jak wyjaśnianie celów pracy, kierowanie planami szkoleń i rozwoju oraz zmniejszanie rozbieżności między wynikami pracy a oczekiwaniami organizacji.

Rozwój technologii informacyjnej

Komputery od pewnego czasu odgrywają coraz większą rolę w PA (Sulsky i Keown, 1998). Są w tym dwa główne aspekty. Pierwszy dotyczy elektronicznego monitoringu wydajności pracy, który daje możliwość rejestrowania ogromnej ilości danych o wielu wymiarach wydajności pracy (Stanton, 2000). Nie tylko ułatwia bardziej ciągłe i szczegółowe zbieranie danych dotyczących wydajności w niektórych miejscach pracy, np. w call center, ale ma możliwość robienia tego w nieoczywisty, ukryty sposób. Drugim aspektem jest pośredniczenie w procesie informacji zwrotnej poprzez rejestrowanie i agregowanie ocen wydajności i pisemnych obserwacji oraz udostępnianie informacji on-line; dostępnych jest wiele pakietów oprogramowania. Wykorzystanie IT w ten sposób niewątpliwie pomaga w łatwiejszym zarządzaniu procesem oceny, zwłaszcza gdy zaangażowanych jest wiele źródeł oceny, ale rodzi również wiele pytań dotyczących reakcji ocenianych i możliwego wpływu na wyniki PA. W większości dotychczasowe dowody są pozytywne.

Błędy oceniającego

Błędy popełniane przez oceniających są głównym źródłem problemów w ocenie wyników. Nie ma prostego sposobu na całkowite wyeliminowanie tych błędów, ale uświadamianie ich oceniającym poprzez szkolenie jest pomocne. Błędy oceniającego opierają się na uczuciach i mają konsekwencje w momencie oceny.

Różne standardy

• Problem: Kiedy kierownik wycenia (ocenia) swoich pracowników, a kierownik stosuje różne standardy i oczekiwania wobec pracowników wykonujących podobną pracę.
• Przykład: Profesor nie ocenia egzaminów wszystkich studentów według tych samych standardów, czasami zależy to od przywiązania profesora do innych. To uczucie sprawi, że profesor będzie wystawiał uczniom wyższe lub niższe oceny.
• Rozwiązanie: Osoba oceniająca musi stosować te same standardy i wagi dla każdego pracownika. Menedżer powinien być w stanie przedstawić spójne argumenty w celu wyjaśnienia różnicy. Dlatego łatwiej byłoby wiedzieć, czy jest to zrobione, ponieważ pracownik wykonał dobre wyniki, czy też dlatego, że percepcja menedżera jest zniekształcona.

Najnowsze efekty

• Problem: Kiedy kierownik ocenia osobę powyżej tego, na co jej wyniki rzeczywiście zasługują, ponieważ bierze pod uwagę tylko najnowsze wyniki i nie bierze pod uwagę wystarczającego czasu na ocenę jakości.
• Przykład: gdy profesor wystawia ocenę z kursu na podstawie wyników ucznia tylko w ostatnim tygodniu.
• Rozwiązanie: Aby tego uniknąć, kierownik może zastosować metody śledzące cechy dominujące, a także pomniejsze, aby zrozumieć adaptację w czasie. Siłę całkowitą można rozumieć jako sumę sił względnych.

Efekty prymatu

• Problem: Kiedy osoba oceniająca przykłada większą wagę zgodnie z informacjami, które menedżer otrzymał jako pierwszy.
• Przykład: Podczas oceny kierownik przyznaje wyższy wynik ze względu na początkowe wrażenia, jakie pracownik wywarł w ciągu pierwszych kilku tygodni i pomija ostatnie problemy z wydajnością.
• Rozwiązanie: Kiedy menedżer musi podjąć decyzję, lepiej nie robić tego zgodnie z tym, co pamięta, ale opierać się na wszystkich istotnych i udokumentowanych danych dotyczących wydajności pracowników.

Tendencji centralnej

• Problem: Kiedy menedżer ocenia każdego pracownika w wąskim zakresie, jako średnią, ponieważ lekceważy różnice w wynikach, które pracownicy wykonali.
• Przykład: Kiedy profesor ze względu na średnią klasy ma tendencję do trudniejszej oceny. Dlatego też, jeśli średnia z zajęć jest dość wysoka, profesor oceni je wyżej. Wręcz przeciwnie, jeśli średnia w klasie jest niższa, oceniałby go niżej.

Wyrozumiałość

• Problem: Oceny wszystkich pracowników znajdują się na górnym końcu skali.
• Przykład: Kiedy profesor ma tendencję do oceniania trudniej, ponieważ jest średnią klasy.

Ścisłość

• Problem: Kiedy kierownik używa tylko dolnej części skali do oceny pracowników.
• Przykład: Kiedy profesor ma tendencję do oceniania niżej, ponieważ jest średnią klasy.
• Rozwiązanie: postaraj się bardziej skupić na indywidualnej wydajności każdego pracownika, niezależnie od średnich wyników.

Odchylenie oceniającego

• Problem: Oceniający, gdy menedżer ocenia zgodnie ze swoimi wartościami i uprzedzeniami, które jednocześnie zniekształcają (zniekształcają) ocenę. Zróżnicowania te można dokonać ze względu na grupę etniczną, płeć, wiek, religię, płeć, wygląd...
• Przykład: Czasami zdarza się, że kierownik traktuje kogoś inaczej, ponieważ uważa, że ​​pracownik jest homoseksualistą.
• Rozwiązanie: Jeśli więc badanie przeprowadzają menedżerowie wyższego szczebla, to tego rodzaju oceny można skorygować, ponieważ mają one być bardziej częściowe.

Efekt halo

• Problem: Kiedy menedżer wysoko ocenia pracownika we wszystkich pozycjach ze względu na jedną cechę, którą lubi.
• Przykład: Jeśli pracownik ma niewiele nieobecności, ale przełożony ma dobre relacje z tym pracownikiem, przełożony może przyznać pracownikowi wysoką ocenę we wszystkich innych obszarach pracy, aby zrównoważyć ocenę. Czasami dzieje się tak z powodu emocjonalnej niezawodności opartej na dobrych relacjach, jakie mają.
• Rozwiązanie: Szkolenie oceniających w celu rozpoznania problemu i zróżnicowania osoby na podstawie wydajności, którą wykonuje.

Efekt rogu

• Problem: Jest to przeciwieństwo efektu halo, a efekt rogów występuje, gdy kierownik ocenia pracownika nisko we wszystkich pozycjach z powodu jednej cechy, której nie lubi.
• Przykład: Jeśli pracownik dobrze sobie radzi, ale w pewnych momentach uwielbia opowiadać dowcipy, ale jego przełożony nie lubi żartów, przełożony może przyznać pracownikowi niższą ocenę we wszystkich innych obszarach pracy. Czasami dzieje się tak, gdy nie mają bliskiej relacji, a menedżer nie lubi pracownika.
• Rozwiązanie: jest takie samo jak w przypadku efektu halo. Szkolenie oceniających w celu rozpoznania problemu i zróżnicowania osoby z wydajnością, którą zapewniają.

Kontrast

• Problem: Tendencja do oceniania ludzi w stosunku do innych ludzi, a nie do indywidualnej wydajności, którą wykonuje.
• Przykład: W szkole, jeśli siedzisz tam, gdzie są wszyscy gadatliwi ludzie i milczysz, ale nie zwracasz uwagi i nie odrabiasz lekcji, bo rysujesz; kiedy nauczyciel zdenerwuje się na grupę, możesz zostać wykluczony z ich złego zachowania tylko dlatego, że milczysz; ale nie dlatego, że robisz dobry występ. Dlatego, zdaniem grupy, nie jesteś tak rozmowny, ale albo wykonujesz właściwy występ. Jednak osoba oceniająca dowie się tylko, że twoje zachowanie nie jest tak złe, jak inne, dzięki czemu zostaniesz oceniony wyżej.
• Rozwiązanie: Ocena powinna odzwierciedlać wykonanie zadania, a nie nastawienie innych osób.

Podobny do mnie / inny ode mnie

• Problem: Czasami na oceniających mają wpływ niektóre cechy, które wykazują ludzie. W zależności od tego, czy te cechy są podobne lub różne od oceniających, będą one oceniane w różny sposób.
• Przykład: kierownik z wyższym wykształceniem może wyżej oceniać podwładnych z wyższym wykształceniem niż tych, którzy mają tylko tytuł licencjata.
• Rozwiązanie: Postaraj się skoncentrować na wydajności, którą wykonuje pracownik, bez względu na wspólną cechę, którą posiadasz

Próbowanie

• Problem: Kiedy osoba oceniająca ocenia wydajność pracownika, opierając się tylko na niewielkim procencie wykonanej pracy.
• Przykład: Pracownik musi wykonać 100 raportów. Następnie kierownik bierze pięć z nich, aby sprawdzić, jak została wykonana praca, a kierownik znajduje błędy w tych pięciu raportach. W związku z tym kierownik oceni pracę pracownika jako „słabą”, nie biorąc pod uwagę pozostałych 95 zgłoszeń, których kierownik nie widział, a które zostały wykonane prawidłowo.
• Rozwiązanie: Aby śledzić całą ścieżkę występu, a nie tylko jego małą część.

Przyglądaliśmy się po kolei możliwym rozwiązaniom każdej z sytuacji, które również są skomplikowane w praktyce, dlatego tutaj mamy ogólne rozwiązanie, które można zastosować do wszystkich możliwych błędów oceny. Trudno jest zminimalizować błędy oceniającego, ponieważ jesteśmy ludźmi i nie jesteśmy obiektywni. Co więcej, czasami nie jesteśmy świadomi naszych zachowań związanych z preferencjami wobec ludzi, ale istnieją pewne narzędzia, aby uzyskać bardziej obiektywne informacje, takie jak wykorzystanie dostępnej technologii do śledzenia wyników i ich rejestrowania, co umożliwia menedżerowi uzyskanie obiektywnych informacji na temat proces.

Konsultant Marcus Buckingham i dyrektor wykonawczy Ashley Goodall, relacjonując zakrojone na szeroką skalę badanie Deloitte dotyczące zarządzania wydajnością na Harvard Business Review, posunęli się nawet do stwierdzenia, że ​​wbrew założeniom leżącym u podstaw oceny wyników, ocena mierzyła głównie unikalne tendencje ratingowe osoby oceniającej a tym samym ujawnia więcej o oceniającym niż o ocenianej osobie. Nazywali to idiosynkratycznym efektem oceniającym . Z uwagi na ten efekt opowiadają się za radykalnie odmiennym podejściem do zarządzania wynikami. W swoim scenariuszu, 360-stopniowy feedback i podobne ćwiczenia czasochłonne są zastępowane przez liderów zespołu «migawek Performance», które koncentrują się na tym, co będą robić z każdego członka zespołu, a nie to, co myśleć o tej jednostki, a następnie corocznie ocenach poprzednich wyników są zastępowane przez cotygodniowe meldunki lidera zespołu i członka zespołu, najlepiej inicjowane przez członka zespołu, które koncentrują się na bieżącej i nadchodzącej pracy.

Zobacz też

Bibliografia

Evans & Tourish, 2017