VRIO - VRIO

VRIO to platforma analizy biznesowej, która stanowi część większego planu strategicznego firmy. Podstawowy proces strategiczny, który każda firma rozpoczyna od przedstawienia wizji i kontynuowany przez cele, analizę wewnętrzną i zewnętrzną, wybory strategiczne (zarówno na poziomie biznesowym, jak i korporacyjnym) oraz wdrażanie strategiczne. Firma będzie miała nadzieję, że ten proces zaowocuje przewagą konkurencyjną na rynku, na którym działa.

VRIO wpisuje się w etap analizy wewnętrznej tych procedur, ale służy jako podstawa do oceny prawie wszystkich zasobów i możliwości firmy, niezależnie od fazy modelu strategicznego, do której należy.

VRIO jest initialism dla ram cztery zapytania poprosił o zasobie lub zdolności do określenia jej potencjału konkurencyjnego : kwestię V alue, kwestię R liczbę operandów, kwestię I mitability (łatwości / trudności dokonania naśladować), oraz kwestię o rganization (zdolność do wykorzystania zasobów lub możliwości).

  • Kwestia wartości : „Czy firma jest w stanie wykorzystać okazję lub zneutralizować zewnętrzne zagrożenie zasobami / zdolnościami?”
  • Kwestia Rarity : „Czy kontrola zasobów / zdolności w rękach krewny mało?”
  • Kwestia naśladownictwa : „Czy trudno jest naśladować i czy firma próbująca uzyskać, rozwinąć lub powielić zasób / zdolność wystąpi w znacznej niekorzystnej sytuacji kosztowej?”
  • Kwestia organizacji : „Czy firma jest zorganizowana, gotowa i zdolna do wykorzystania zasobów / zdolności?” „Czy firma jest zorganizowana w celu zdobywania wartości?”

Kwestia wartości

Podstawowe pytanie zadane przez V w ramach VRIO na potrzeby analizy wewnętrznej brzmi: „Czy ten zasób lub zdolność jest wartościowa dla firmy?” W tym przypadku wartość definiuje się, czy zasób lub zdolność działają, aby wykorzystać szansę lub złagodzić zagrożenie na rynku. Jeśli robi jedną z tych dwóch rzeczy, można to uznać za mocną stronę firmy. Jeśli jednak nie działa, aby wykorzystać okazję lub złagodzić zagrożenie, jest to słabość. Czasami niektóre zasoby lub zdolności można uznać za mocne strony jednej branży, a słabe w innej. Sześć typowych przykładów możliwości, które firmy mogą próbować wykorzystać, to:

  • zmiana technologiczna,
  • zmiana demograficzna,
  • zmiana kulturowa,
  • klimat gospodarczy,
  • specyficzne wydarzenia międzynarodowe,
  • uwarunkowania prawne i polityczne.

Ponadto pięć zagrożeń, które zasób lub zdolność mogą złagodzić, to:

  • zagrożenie ze strony kupujących,
  • zagrożenie dostawców,
  • groźba wejścia,
  • zagrożenie rywalizacją,
  • zagrożenie substytutami.

Ogólnie rzecz biorąc, to wykorzystanie szansy lub złagodzenie zagrożenia przyniesie jeden z dwóch dalszych skutków: wzrost przychodów lub spadek kosztów (lub oba).

Świetnym sposobem na zidentyfikowanie potencjalnie wartościowych zasobów lub możliwości jest przyjrzenie się łańcuchowi wartości firmy. W łańcuchu wartości firma rozwija swoje produkty i usługi krok po kroku, a każda funkcja po drodze dodaje jakąś wartość do produktu lub usługi. Wybory podejmowane przez firmę w odniesieniu do jej łańcucha wartości (w tym sposób działania i kroki, w jakich należy działać) są ściśle powiązane z zasobami i możliwościami firmy, co czyni ją cennym narzędziem do identyfikowania wartości zasobów i możliwości. Jeśli jakiś zasób, który posiada firma, pozwala jej na bardziej efektywne działanie w określonej części łańcucha wartości, istnieje szansa, że ​​zasób ten zostanie uznany za wartościowy w ramach VRIO.

Kwestia rzadkości

Rzadkość w firmie może prowadzić do przewagi konkurencyjnej. Rzadkość ma miejsce, gdy firma ma cenne zasoby lub możliwości, które są absolutnie wyjątkowe wśród grupy obecnych i potencjalnych konkurentów. Jak ustalić, czy zasoby firmy są rzadkie i tworzą przewagę konkurencyjną? Zasoby i możliwości firmy muszą być jednocześnie ograniczone i utrzymywać się w czasie, aby być źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Jeśli oba elementy (brak podaży i wytrwałość w czasie) nie zostaną spełnione, wówczas zasoby i możliwości firmy nie mogą stanowić trwałej przewagi konkurencyjnej. Jeśli zasób nie jest rzadki, można zaobserwować doskonałą dynamikę konkurencji. Przykład rzadkości - woźny, który definiuje swoją pracę jako pomaganie firmie w wytwarzaniu i sprzedawaniu lepszych produktów, zamiast po prostu odnosić się do swojej pracy jako po prostu sprzątania obiektów, jest dość niezwykły. Większość osób zgodziłaby się, że ta firma ma źródło przewagi konkurencyjnej nad innymi firmami w swojej branży, ponieważ jej cele i strategie są przejrzyste w całej firmie; w przeciwieństwie do wielu innych firm, w których tylko kierownictwo najwyższego szczebla jest jedyną grupą, która wierzy w swoje cele i strategie (Barney i Hesterly, 2011).

Kwestia imitacji

Podstawowe pytanie dotyczące „naśladownictwa” zadane w ramach VRIO w analizie wewnętrznej brzmi: „Czy firmy bez zasobów lub zdolności napotykają mniejsze koszty związane z ich uzyskaniem lub rozwojem w porównaniu z firmami, które już je posiadają?” Firmy posiadające cenne i rzadkie zasoby, które są trudne do naśladowania przez inne firmy, mogą uzyskać przewagę jako pionier na rynku, a tym samym zyskać przewagę konkurencyjną.

Firma może wykorzystać okazję zewnętrzną lub zneutralizować zagrożenie zewnętrzne, wykorzystując swoje rzadkie i cenne zasoby. W takim przypadku firma może uzyskać przewagę konkurencyjną. Kiedy konkurenci firmy odkryją tę przewagę konkurencyjną, mogą zareagować na dwa sposoby. Po pierwsze, mogą zignorować zysk osiągnięty dzięki przewadze konkurencyjnej i nadal działać na swój stary sposób. Po drugie, mogą zdecydować się przeanalizować i powielić strategię konkurencyjną swojego rywala. Jeżeli uzyskanie tego rzadkiego i cennego zasobu nie wiąże się z żadnymi kosztami lub niewielkimi kosztami, inne firmy mogą imitować przewagę konkurencyjną w celu uzyskania konkurencyjnego parytetu (firmy, które tworzą taką samą wartość ekonomiczną, jak ich rywale doświadczają parytetu konkurencyjnego). Czasami jednak innym firmom trudno jest uzyskać dostęp do zasobów i naśladować strategię innowacyjnego przedsiębiorstwa. W rezultacie innowacyjne firmy, które wdrażają swoje strategie w oparciu o kosztowne do naśladowania i cenne zasoby, mogą uzyskać długoterminową przewagę konkurencyjną, która zapewni przedsiębiorstwu trwały sukces (Hill & Jones, 1998). Stąd, aby utrzymać przewagę konkurencyjną, nie wystarczy, aby zasoby i możliwości firmy były cenne i rzadkie - w większości też powinny być niepowtarzalne.

Formy naśladownictwa

W większości przypadków naśladownictwo występuje na dwa sposoby: bezpośrednie powielanie lub zastępowanie. Po zaobserwowaniu przewagi konkurencyjnej innych firm, firma może bezpośrednio naśladować zasoby, którymi dysponuje innowacyjna firma. Jeśli koszt naśladowania jest wysoki, przewaga konkurencyjna zostanie utrzymana. Jeśli nie, przewaga konkurencyjna będzie tymczasowa. W przeciwnym razie firma naśladująca może próbować zastosować substytut, aby uzyskać podobną przewagę konkurencyjną firmy innowacyjnej.

Koszt imitacji

Koszt imitacji jest zwykle wysoki w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej z następujących powodów:

  • Unikalne uwarunkowania historyczne - innowacyjna firma uzyskuje tani dostęp do rzadkich zasobów w określonym czasie i przestrzeni,
  • Przyczynowa niejednoznaczność - firma naśladująca nie jest w stanie wskazać czynników, które prowadzą do przewagi konkurencyjnej firmy innowacyjnej,
  • Złożoność społeczna - gdy zasoby zaangażowane w zdobywanie przewagi konkurencyjnej są oparte na relacjach międzyludzkich, kulturze i innym pochodzeniu społecznym,
  • Patenty - źródło długoterminowej przewagi konkurencyjnej poświadczonej przez autorytety w kilku branżach, np. Farmaceutycznej.

Kwestia organizacji

Gdy analityk zda sobie sprawę z wartości, rzadkości i imitacji zasobów i możliwości firmy, następnym krokiem jest zorganizowanie firmy w taki sposób, aby te zasoby były eksploatowane. Jeśli to się powiedzie, firma może cieszyć się okresem trwałej przewagi konkurencyjnej. Problem organizacji składa się z wielu elementów. Obejmują one między innymi formalną strukturę raportowania firmy, systemy kontroli zarządczej i zasady wynagradzania. Formalne struktury raportowania to po prostu opis tego, kto w firmie komu raportuje. Systemy kontroli zarządczej obejmują zarówno formalne, jak i nieformalne sposoby zapewniania zgodności decyzji menedżerów ze strategiami firmy. Formalne systemy kontroli mogą składać się z działań związanych z budżetowaniem i raportowaniem, które informują najwyższe kierownictwo o decyzjach podejmowanych przez pracowników niżej w firmie. Kontrole nieformalne mogą obejmować kulturę firmy i zachęcanie pracowników do wzajemnego monitorowania. Firmy motywują swoich pracowników do pożądanego zachowania poprzez politykę wynagrodzeń. Zasady te mogą obejmować premie, akcje lub podwyżki wynagrodzeń, ale mogą również obejmować zachęty niepieniężne, takie jak dodatkowe dni urlopu lub większe biuro. Te elementy organizacji są znane jako uzupełniające się możliwości i zasoby, ponieważ same w sobie nie zapewniają dużej wartości. Jednak w połączeniu z innymi zasobami i możliwościami firmy może to skutkować trwałą przewagą konkurencyjną. Bez właściwej organizacji nawet firmy posiadające cenne, rzadkie i kosztowne do naśladowania zasoby i możliwości mogą ucierpieć w niekorzystnej sytuacji konkurencyjnej (Barney i Hesterly, 2011).

Cenny? Rzadko spotykany? Kosztowne
naśladowanie? 		Wykorzystywane przez
organizację? 		Implikacja konkurencyjna
Nie Wada konkurencji
tak Nie Parytet konkurencyjny
tak tak Nie Tymczasowa
przewaga konkurencyjna
tak tak tak Nie Niewykorzystana
przewaga konkurencyjna
tak tak tak tak Trwała
przewaga konkurencyjna

Zobacz też

Bibliografia

  • Barney, Jay B i Hesterly, William S. Zarządzanie strategiczne i przewaga konkurencyjna: koncepcje. 2005 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458.
  • Dziennik zarządzania strategicznego, 5, s. 171–180. Barney, JB (1991). „Solidne zasoby i trwała przewaga konkurencyjna”. Journal of Management, 19, s. 99–120.
  • Hill, CWL i GR Jones (1998). Teoria zarządzania strategicznego: podejście zintegrowane, 4. Boston: Houghton Mifflin.
  • Barney, JB i Hesterly, WS (2010). VRIO Framework. W zarządzaniu strategicznym i przewadze konkurencyjnej (s. 68–86). New Jersey: Pearson.

Linki zewnętrzne