Pięć dlaczego - Five whys

Pięć Whys (lub 5 Whys ) to iteracyjna technika pytań używana do badania związków przyczynowo-skutkowych leżących u podstaw konkretnego problemu. Podstawowym celem tej techniki jest to, aby określić przyczynę o wadzie lub problem, powtarzając pytanie „dlaczego?”. Każda odpowiedź stanowi podstawę kolejnego pytania. „Piątka” w nazwie pochodzi z anegdotycznej obserwacji liczby powtórzeń potrzebnych do rozwiązania problemu.

Nie wszystkie problemy mają jedną podstawową przyczynę. Jeśli ktoś chce odkryć wiele przyczyn źródłowych, metodę należy powtórzyć, za każdym razem zadając inną sekwencję pytań.

Metoda ta nie zapewnia sztywnych i szybkich reguł dotyczących tego, jakie linie pytań należy zbadać lub jak długo kontynuować poszukiwanie dodatkowych przyczyn źródłowych. Tak więc, nawet jeśli ta metoda jest ściśle przestrzegana, wynik nadal zależy od wiedzy i wytrwałości zaangażowanych osób.

Przykład

Przykładem problemu jest: Pojazd się nie uruchamia.

  1. Czemu? – Akumulator jest rozładowany. (Pierwszy dlaczego)
  2. Czemu? – Alternator nie działa. (Drugi dlaczego)
  3. Czemu? – Zerwał się pasek alternatora . (Trzeci dlaczego)
  4. Czemu? – Pasek alternatora znacznie przekroczył swoją żywotność i nie został wymieniony. (Czwarty dlaczego)
  5. Czemu? – Pojazd nie był konserwowany zgodnie z zalecanym harmonogramem serwisowym. (Piąty powód, główna przyczyna)

Pytania dotyczące tego przykładu można by przenieść dalej na szósty, siódmy lub wyższy poziom, ale pięć powtórzeń pytania dlaczego jest na ogół wystarczające, aby dotrzeć do pierwotnej przyczyny. Kluczem jest zachęcenie osoby zajmującej się rozwiązywaniem problemów, aby unikała założeń i pułapek logicznych, a zamiast tego prześledziła łańcuch przyczynowości w bezpośrednich przyrostach, od skutku, przez dowolne warstwy abstrakcji, do pierwotnej przyczyny, która wciąż ma jakiś związek z pierwotnym problemem. Zauważ, że w tym przykładzie piąte „dlaczego” sugeruje przerwany proces lub możliwe do zmiany zachowanie, co wskazuje na osiągnięcie poziomu pierwotnej przyczyny.

Ostatnia odpowiedź wskazuje na proces. Jest to jeden z najważniejszych aspektów w podejściu pięciu powodów – prawdziwa przyczyna powinna wskazywać na proces, który nie działa dobrze lub nie istnieje. Niewyszkoleni facylitatorzy często zauważą, że odpowiedzi wydają się wskazywać na klasyczne odpowiedzi, takie jak za mało czasu, za mało inwestycji lub za mało siły roboczej. Te odpowiedzi mogą być prawdziwe, ale są poza naszą kontrolą. Dlatego zamiast zadawać pytanie dlaczego? , zapytaj, dlaczego proces się nie powiódł?

Historia

Technika została pierwotnie opracowana przez Sakichi Toyodę i została wykorzystana w Toyota Motor Corporation podczas ewolucji jej metodologii produkcji. Jest to kluczowy element szkolenia w zakresie rozwiązywania problemów, dostarczanego jako część wprowadzenia do Systemu Produkcyjnego Toyoty . Architekt Systemu Produkcyjnego Toyoty, Taiichi Ohno , opisał metodę pięciu „dlaczego” jako „podstawę naukowego podejścia Toyoty, powtarzając, dlaczego pięciokrotna natura problemu i jego rozwiązanie staje się jasne”. Narzędzie znalazło szerokie zastosowanie poza Toyotą, a obecnie jest używane w ramach Kaizen , Lean Manufacturing i Six Sigma . Pięć pytań „dlaczego” zostało początkowo opracowanych w celu zrozumienia, dlaczego potrzebne są nowe funkcje produktu lub techniki produkcyjne, i nie zostały opracowane do analizy przyczyn źródłowych.

W innych firmach występuje w innych formach. Pod Ricardo Semler , SEMCO praktyki „trzy razy dlaczego” i poszerza praktyką jest ustalanie celów okładka i podejmowania decyzji.

Techniki

Do przeprowadzenia analizy pięciu powodów stosuje się dwie podstawowe techniki:

Narzędzia te pozwalają na rozgałęzienie analizy w celu dostarczenia wielu przyczyn źródłowych.

Zasady przeprowadzania analizy pięciu dlaczego

Aby prawidłowo przeprowadzić analizę pięciu powodów, należy postępować zgodnie z następującymi wskazówkami:

  1. Niezbędne jest zaangażowanie kierownictwa w proces pięciu „dlaczego” w firmie. Na potrzeby samej analizy zastanów się, jaka jest właściwa grupa robocza. Zastanów się również nad sprowadzeniem moderatora na trudniejsze tematy.
  2. Używaj papieru lub tablicy zamiast komputerów.
  3. Zapisz problem i upewnij się, że wszyscy go rozumieją.
  4. Odróżnij przyczyny od objawów.
  5. Zwróć uwagę na logikę związku przyczynowo-skutkowego.
  6. Upewnij się, że przyczyny źródłowe z pewnością doprowadziły do ​​błędu, odwracając zdania powstałe w wyniku analizy za pomocą wyrażenia „a zatem”.
  7. Postaraj się, aby odpowiedzi były bardziej precyzyjne.
  8. Szukaj przyczyny krok po kroku. Nie wyciągaj pochopnych wniosków.
  9. Oprzyj nasze wypowiedzi na faktach i wiedzy.
  10. Oceń proces, a nie ludzi.
  11. Nigdy nie pozostawiaj „błędu ludzkiego”, „nieuwagi pracownika”, „obwiniania Jana” itp. jako głównej przyczyny.
  12. Stwórz atmosferę zaufania i szczerości.
  13. Zadaj pytanie „Dlaczego?” do czasu ustalenia przyczyny pierwotnej, czyli przyczyny, której usunięcie zapobiegnie ponownemu wystąpieniu błędu.
  14. Kiedy tworzysz odpowiedź na pytanie „Dlaczego?” powinno to być z punktu widzenia klienta.

Krytyka

Pięć powodów zostało skrytykowanych jako słabe narzędzie do analizy przyczyn źródłowych. Teruyuki Minoura, były dyrektor zarządzający globalnymi zakupami w Toyocie, skrytykował je jako zbyt podstawowe narzędzie do analizy przyczyn źródłowych do głębokości, która jest konieczna, aby zapewnić ich naprawienie. Powody tej krytyki obejmują:

  • Tendencja badaczy do zatrzymywania się na objawach, a nie do przyczyn źródłowych niższego poziomu.
  • Niemożność wyjścia poza dotychczasową wiedzę badacza – badacz nie może znaleźć przyczyn, których jeszcze nie zna.
  • Brak wsparcia, które pomogłoby śledczemu udzielić właściwej odpowiedzi na pytania „dlaczego”.
  • Wyniki nie są powtarzalne – różne osoby korzystające z pięciu „dlaczego” wymyślają różne przyczyny tego samego problemu.
  • Tendencja do izolowania jednej przyczyny źródłowej, podczas gdy każde pytanie może wywołać wiele różnych przyczyn źródłowych.

Profesor medycyny Alan J. Card również skrytykował pięć powodów jako słabe narzędzie do analizy przyczyn źródłowych i zasugerował, aby całkowicie je porzucić. Jego rozumowanie obejmuje również:

  • Sztuczna głębia piątej przyczyny prawdopodobnie nie koreluje z pierwotną przyczyną.
  • Pięć „dlaczego” opiera się na błędnym ponownym wykorzystaniu strategii, aby zrozumieć, dlaczego nowe funkcje powinny być dodawane do produktów, a nie na analizie przyczyn źródłowych.

Aby uniknąć tych problemów, Card zasugerował porzucenie pięciu „dlaczego” i zamiast tego użycie innych narzędzi do analizy przyczyn źródłowych, takich jak diagramy rybiej kości lub zakochanych.

Zobacz też

Bibliografia

Zewnętrzne linki