Wydajność adaptacyjna - Adaptive performance
Wydajność adaptacyjna w środowisku pracy odnosi się do dostosowania się i zrozumienia zmian w miejscu pracy . Pracownik , który jest wszechstronny jest ceniony i ważne dla sukcesu organizacji. Pracodawcy poszukują pracowników o wysokich zdolnościach adaptacyjnych ze względu na pozytywne wyniki, które następują, takie jak doskonała wydajność pracy, nastawienie do pracy i umiejętność radzenia sobie ze stresem . Pracownicy, którzy wykazują wysoką wydajność adaptacyjną w organizacji, mają zwykle więcej zalet w możliwościach kariery w przeciwieństwie do pracowników, którzy nie są w stanie przystosować się do zmian. W poprzedniej literaturze Pulakos i współpracownicy ustalili osiem wymiarów wydajności adaptacyjnej.
Wymiary
Pulakos i in. zaproponował następujące wymiary wydajności adaptacyjnej:
- Postępowanie w sytuacjach awaryjnych i kryzysowych : podejmowanie szybkich decyzji w obliczu sytuacji kryzysowej .
- Radzenie sobie ze stresem u pracowników : utrzymywanie opanowania i koncentracji na zadaniu podczas wykonywania zadań o wysokim poziomie zapotrzebowania
- Kreatywne rozwiązywanie problemów : myślenie poza granicami i innowacyjne rozwiązanie problemu.
- Radzenie sobie z niepewnymi i nieprzewidywalnymi sytuacjami w pracy : zdolność do osiągnięcia produktywności pomimo występowania nieznanych sytuacji.
- Uczenie się i manipulowanie nową technologią, zadaniami i procedurami : podejście do nowych metod i konstrukcji technologicznych w celu wykonania zadania roboczego.
- Wykazywanie zdolności interpersonalnych : branie pod uwagę punktów widzenia innych osób podczas pracy w zespole, aby osiągnąć określony cel.
- Wykazanie zdolności adaptacji kulturowej : szacunek i uwzględnienie różnych środowisk kulturowych .
- Demonstracja zdolności adaptacyjnych zorientowanych fizycznie : fizyczne dostosowanie się do lepszego dopasowania do otaczającego środowiska.
Pomiar
Pulakos i in. opracowali skalę wydajności adaptacyjnej w oparciu o ich ośmiowymiarowy model. Skala ta, Inwentarz zdolności do adaptacji do pracy (JAI), zawiera 132 pytania (od 15 do 18 pytań na wymiar). Innym podobnym narzędziem jest miara I-ADAPT (I-ADAPT-M) opracowana przez Ployhart i Bliese, w oparciu o ich teorię I-ADAPT. Skupili się na adaptacyjności jako cesze podobnej do osobowości, która opisuje zdolność jednostki do przystosowania się do zmian organizacyjnych. Dlatego istnieje różnica między I-ADAPT-M a JAI, która mierzy wydajność adaptacyjną jako zachowania. I-ADAPT-M ma również osiem wymiarów (zdolność do adaptacji w sytuacjach kryzysowych, zdolność do przystosowania się do stresu, zdolność do kreatywnej adaptacji, niepewna zdolność adaptacji, zdolność do uczenia się, zdolność do adaptacji interpersonalnej, zdolność do adaptacji kulturowej i zdolność do adaptacji fizycznej), z 5 elementami dla każdego wymiaru .
Predyktory
Kilka predyktorów wydajności adaptacyjnej zostało systematycznie zbadanych, w tym zdolności poznawcze , cechy osobowości Wielkiej Piątki i orientacja na cel. Zgodnie z dowodami metaanalitycznymi zdolności poznawcze promują wydajność adaptacyjną. Zdolności poznawcze są szczególnie ważne w przypadku złożonych zadań dynamicznych. Inne badane poprzedniczki sprawności adaptacyjnej wydają się być mniej ważne niż zdolności poznawcze. Aby to zilustrować, cechy osobowości, takie jak Wielka Piątka, są słabo powiązane z wydajnością adaptacyjną. Jedynie stabilność emocjonalna i sumienność wydają się mieć znaczenie. Zbadano również predyktory motywacyjne. Jednak orientacja na cel (np. orientacja na cel uczenia się) jest istotna tylko przy przewidywaniu subiektywnej (np. samooceny) wydajności adaptacyjnej. W związku z tym orientacja na cel nie jest przydatna podczas przewidywania obiektywnej wydajności adaptacyjnej (np. wyników zadania).
Stres w pracy
Stres w pracy jest uważany za główny czynnik wielu wyników pracy, takich jak wydajność , nieproduktywne zachowanie i rotacja . Pracownik, który potrafi przystosować się do zmian w organizacji, jest bardziej skoncentrowany i potrafi radzić sobie w sytuacjach stresowych. Pracownik, który nie jest w stanie uwolnić się od napięcia, nie jest w stanie skoncentrować się na tym, co dzieje się w organizacji , na przykład na zmianie organizacyjnej . Stres związany z pracą może nie tylko w znacznym stopniu przewidywać wydajność adaptacyjną, ale także wiele nakłada się na wydajność adaptacyjną i radzenie sobie ze stresem .
Ocena naprężeń
Od dawna wiadomo, że stres w pracy ma generalnie negatywny wpływ na wydajność pracy , ale istnieje różny wpływ wynikający z odmiennego postrzegania stresorów. W obliczu nowej sytuacji jednostki spontanicznie zaczynały oceniać własne zdolności i umiejętności w porównaniu z wymaganiami sytuacji, co określa się mianem oceny stresu. Taka ocena naprężeń ma dwa etapy: ocena pierwotna i ocena wtórna. Na pierwszym etapie oceny jednostki oceniają, jakie będą potencjalne zagrożenia, dotyczące wymagań sytuacji oraz celów i wartości własnych. Na etapie oceny wtórnej osoby oceniają zasoby, które mają do czynienia z tymi wymaganiami. Wskazuje się, że wyniki oceny, po dwóch etapach, mieszczą się w kontinuum pomiędzy dwoma skrajnościami – wyzwania i zagrożenia. Ocena wyzwań oznacza, że jednostki czują, że ich zasoby, takie jak zdolności i wsparcie społeczne, są wystarczające, aby spełnić wymagania sytuacji. Z drugiej strony, oceny zagrożeń oznaczają, że jednostki nie są pewne swoich zdolności lub innych zasobów umożliwiających reagowanie na wymagania sytuacji. Oceny zagrożeń i oceny wyzwań mogą mieć wyraźny wpływ na wydajność pracy . Jeśli chodzi o wydajność adaptacyjną, im bardziej wymagająca (tj. mniej groźna) jest ocena stresu, tym lepsze wyniki adaptacyjne miałby. W tej relacji pośredniczy poczucie własnej skuteczności , czyli przekonanie o zdolności do wykonywania określonych zadań. Raczej kwestionowanie ocen, a nie groźby, prowadziłyby do wyższego poziomu poczucia własnej skuteczności, a tym samym korzystnie wpływały na zdolności adaptacyjne jednostek.
Radzenie sobie ze stresem
Radzenie sobie , jako forma odpowiedzi na stresory , opisuje sposób radzenia sobie ze stresującymi zdarzeniami. Z definicji jest to bardzo bliskie jednemu wymiarowi wydajności adaptacyjnej (tj. wymiarowi Handling Work Stress) i sugerowano, że radzenie sobie jest inną formą adaptacji . Jednak wciąż są to różne konstrukcje. Radzenie sobie ze stresem można podzielić na kilka stylów i strategii opartych na kilku teoriach. Jednym z ogólnych pomysłów jest podzielenie radzenia sobie na aktywne i unikanie radzenia sobie. Aktywne radzenie sobie oznacza proaktywne reagowanie i rozwiązywanie stresujących wydarzeń, takich jak rezygnacja ze stresującej pracy i zmiana na mniej przytłaczającą. Radzenie sobie z unikaniem oznacza zmniejszenie stresu poprzez ignorowanie go, jak angażowanie się w problematyczne picie. Inny zestaw typów strategii radzenia sobie obejmuje radzenie sobie skoncentrowane na problemie i radzenie sobie skoncentrowane na emocjach. Radzenie sobie skoncentrowane na problemie polega na wykorzystaniu umiejętności i wiedzy do radzenia sobie z przyczyną problemów. Radzenie sobie skoncentrowane na emocjach polega na uwalnianiu negatywnych emocji w taki sposób, jak rozpraszanie lub odmawianie. Wydajność adaptacyjna obejmuje mieszankę różnych strategii radzenia sobie. Ponieważ wydajność adaptacyjna dotyczy pozytywnych aspektów zachowań, jest ściślej związana ze strategiami radzenia sobie, które mają pozytywne skutki, takimi jak aktywne radzenie sobie i radzenie sobie skoncentrowane na problemie. Dlatego też wydajność adaptacyjna z większym prawdopodobieństwem zawiera takie zachowania w sytuacjach stresowych.
Wydajność adaptacyjna zespołu
Oprócz indywidualnej wydajności adaptacyjnej, psychologowie interesują się również wydajnością adaptacyjną na poziomie zespołu. Wydajność adaptacyjna zespołu jest definiowana jako wyłaniające się zjawisko, które narasta w czasie od rozwinięcia się rekurencyjnego cyklu, w którym jeden lub więcej członków zespołu wykorzystuje swoje zasoby, aby funkcjonalnie zmienić bieżące poznawcze lub behawioralne działania lub struktury ukierunkowane na cel, aby spełnić oczekiwane lub nieoczekiwane wymagania. Jest to wielopoziomowe zjawisko, które przejawia się w postaci rekurencyjnych procesów behawioralnych przez członków zespołu i zespoły, które wykorzystują i aktualizują pojawiające się stany poznawcze, aby zaangażować się w zmianę. Wydajność adaptacyjna zespołu jest uważana za podstawowy i proksymalny czasowy poprzednik adaptacji zespołu, który można postrzegać jako zmianę wydajności zespołu w odpowiedzi na istotną wskazówkę lub strumień wskazówek, który prowadzi do funkcjonalnego wyniku dla całego zespołu. Wraz z definicją wydajności adaptacyjnej zespołu badacze opracowali czterostopniowy model opisujący proces wydajności adaptacyjnej zespołu. Cztery podstawowe konstrukty charakteryzujące ten cykl adaptacyjny obejmują: (1) ocenę sytuacji; (2) sformułowanie planu; (3) wykonanie planu poprzez adaptacyjne procesy interakcji; oraz (4) uczenie się zespołowe, a także pojawiające się stany poznawcze (tj. wspólne modele umysłowe, zespołowa świadomość sytuacyjna , bezpieczeństwo psychologiczne ), które służą zarówno jako proksymalne wyniki, jak i dane wejściowe do tego cyklu. Zespołowa wydajność adaptacyjna różni się od indywidualnej wydajności adaptacyjnej pod kilkoma względami. Wydajność adaptacyjna zespołu odzwierciedla stopień, w jakim zespół spełnia swoje cele podczas epizodu wydajności transferowej, podczas gdy indywidualna wydajność adaptacyjna odzwierciedla stopień, w jakim każdy członek skutecznie wykonuje swoją rolę w zespole podczas epizodu transferowego. Zespołowa wydajność adaptacyjna ma również innych przodków w porównaniu z indywidualną wydajnością adaptacyjną.
Predyktory
Ludzie zidentyfikowali kilka czynników dyspozycyjnych i kontekstowych, które mogłyby wpłynąć na wydajność adaptacyjną zespołu. Najbardziej oczywistym i naturalnym predyktorem wydajności adaptacyjnej zespołu są cechy członków zespołu lub skład zespołu . Skład zespołu w odniesieniu do zdolności poznawczych członków jest pozytywnie powiązany z wydajnością adaptacyjną zespołu, z efektem moderacji celów zespołu . Szczególnie mało prawdopodobne jest przystosowanie się zespołów z trudnymi celami i obsadzonymi wysokowydajnymi członkami zorientowanymi na wyniki. Szczególnie prawdopodobne jest dostosowanie się zespołów z trudnymi celami i obsadzonymi członkami zorientowanymi na wysoki poziom uczenia się. Ponadto samoprzywództwo, sumienność i postawy członków zespołu mogą również wpływać na wydajność adaptacyjną zespołu. Inne czynniki są bardziej związane z interakcjami między członkami zespołu a środowiskiem zespołu, na przykład klimat uczenia się w zespole. Wśród nich najbardziej wpływowym czynnikiem okazała się koordynacja członków zespołu. Zdolność zespołów do dostosowania działań koordynacyjnych do zmieniających się wymagań sytuacyjnych ma kluczowe znaczenie dla wydajności zespołu. Stwierdzono, że silniejszy wzrost koordynacji adaptacyjnej zespołów jest związany z lepszymi wynikami. Badacze założyli, że utrzymanie skoordynowanego wysiłku i działań („utrzymanie koordynacji”) jest niezbędne dla wysokiej wydajności adaptacyjnej zespołu. Dzieje się tak, ponieważ nawet przy dobrze dostosowanych wynikach indywidualnych, przepływ pracy na poziomie zespołu często ulega zakłóceniom, „przepełniając się” w określonych kierunkach. Przepełnienie może powodować nadmierne zapotrzebowanie na pracę dla niektórych członków zespołu, jednocześnie zachęcając do próżniactwa społecznego wśród tych, którzy znajdują się na skraju przepływu pracy (patrz próżniactwo społeczne ). Sugeruje to, że chociaż członkowie zespołu mogą mieć własne granice zadań, a indywidualna wydajność adaptacyjna może zależeć od indywidualnych zdolności każdego członka, to jednak dla zespołu wydajność adaptacyjna każdego pracownika może skutkować pomyślnym wykonaniem zadania zespołowego tylko wtedy, gdy wszystkie działania są skoordynowane i zsynchronizowane w sposób holistyczny. Klimat uczenia się zespołowego wykazuje również znaczący, pozytywny związek z wydajnością adaptacyjną zespołu.
Przywództwo
Badania pokazują, że aby dana osoba mogła wykazać się przywództwem , musi nie tylko dobrze działać, ale musi również być adaptacyjnym uczniem. Osoba, która wykazuje cechy adaptacyjne i produktywność w zespole, najprawdopodobniej będzie również wykazywać silne cechy przywódcze. Organizacje cenią zdolności adaptacyjne w cechach przywódczych, jakie posiada jednostka, ponieważ udowodniono, że pomagają one pracownikom utrzymać produktywność w dynamicznym środowisku pracy. Aby liderzy mogli skutecznie wypełniać swoje role, muszą być w stanie skutecznie rozwiązywać zadania, a także być w stanie pokonywać wyzwania społeczne. Wydajność adaptacyjna jest kluczową cechą, którą należy mieć, gdy jest się liderem organizacji, ponieważ pomaga w skutecznym radzeniu sobie z każdą sytuacją w miejscu pracy, która może się pojawić i pomaga organizacji rozwijać się. Zamiast opierać się zmianom w miejscu pracy, lider zespołu o zdolnościach adaptacyjnych ustanawia nowe zachowanie odpowiednie do sytuacji, aby zmienić potencjalny problem w pozytywny wynik. Właściwy rodzaj przywództwa powoduje pozytywną zmianę cech zdolności adaptacyjnych zespołu, aby pomóc w utrzymaniu zdrowej i pozytywnej siły roboczej. Pracownicy, którzy wykazują zdolności adaptacyjne w przywództwie, dają przykład swoim kolegom, w szczególności pokazując najlepszy sposób przygotowania i radzenia sobie z adaptacją w zachodzących zmianach organizacyjnych. Pracodawcy cenią wydajność adaptacyjną w przywództwie, ponieważ pracownik, który wykazuje te dwie cechy, ma tendencję do stanowienia przykładu i motywowania zachowań adaptacyjnych u innych osób na rynku pracy.
Przywództwo transformacyjne
W sytuacjach organizacyjnych, w których często występuje zdolność adaptacji do otoczenia i trudne wyzwania, preferowana jest osoba posiadająca przywództwo transformacyjne . Przywództwo transformacyjne to styl przywództwa, który zachęca członków zespołu do wyobrażania sobie nowych pomysłów na zmiany i podejmowania działań na podstawie tych pomysłów, aby pomóc w radzeniu sobie z określonymi sytuacjami. Ten szczególny styl przywództwa jest powszechnie stosowany w organizacjach ze względu na jego pozytywne efekty, takie jak większe zaangażowanie w pracę , motywacja i kreatywność pracowników. Badanie Parkera i Masona z 2010 r. wprowadziło związek między przywództwem transformacyjnym a adaptacją do pracy i wydajnością pracy. W badaniu stwierdzono, że przywództwo transformacyjne odnosi się do wydajności adaptacyjnej, polegającej na tym, że członkowie zespołu stają się kreatywni w różnych strategiach, które można wykorzystać w podejściu do określonej sytuacji, która ostatecznie prowadzi do wyższej wydajności. Będąc kreatywnym i radząc sobie ze stresującymi sytuacjami, lider zespołu, a także zespół stanowią przykład wymiarów wydajności adaptacyjnej. Ten szczególny styl przywództwa został również pokazany jako motywator do zwiększenia zachowań wydajnościowych i zdolności adaptacyjnych u pracowników. Osoba prezentująca przywództwo transformacyjne ma zdolność zachęcania członków zespołu do bardziej adaptacyjnych i produktywnych zachowań poprzez prezentowanie nowych pomysłów i możliwych wyników w miejscu pracy.
Przywództwo i adaptacyjne podejmowanie decyzji
Osoba, która wykazuje zdolności adaptacyjne przywódcze, to taka, która jest w stanie dostosować swoje myśli i zachowanie, aby uzyskać odpowiednie reakcje na złożone sytuacje, pomagając im podejmować właściwe decyzje . Lider musi podejmować decyzje i umieć dostosować się do wszelkich zmian organizacyjnych, aby zespół mógł wspólnie kontynuować produktywność w miejscu pracy. Adaptacyjny lider podejmuje decyzje o wykonaniu określonego działania, aby lepiej dopasować się do organizacji i pomóc jej stać się produktywną. Lider wykazujący się zdolnościami adaptacyjnymi podczas podejmowania decyzji pokazuje, że lider zespołu jest świadomy sytuacji prowadzącej do nowych działań i strategii mających na celu przywrócenie dopasowania i skuteczności. Organizacje cenią cechę adaptacyjnego podejmowania decyzji przez jednostkę, ponieważ wykazuje ona zrozumienie i zdolność jednostki do dostosowania się do trudnej sytuacji, dodatkowo wspomagając proces podejmowania decyzji.