Japońska kultura zarządzania - Japanese management culture

Japońska kultura zarządzania odnosi się do filozofii lub metod pracy w Japonii. Obejmował koncepcje i filozofie, takie jak just in time , kaizen i kompleksowe zarządzanie jakością .

Styl menadżerski

Japoński termin „hourensou” (tłumaczony również jako „ Ho-Ren-So ”) odnosi się do częstego raportowania, dotykania bazy i dyskusji - ważnych cech charakteryzujących współpracę i przepływ informacji w ramach efektywnej japońskiej kultury korporacyjnej. Hou oznacza „Houkoku”, japońskie słowo oznaczające „raportowanie”. „Ren” pochodzi od „Renraku”, słowa oznaczającego „informowanie”. „Sou” pochodzi od „Soudan”, słowa oznaczającego „doradztwo”. odnosi się do „brudzenia sobie rąk”, identyfikowania lub rozwiązywania bezpośrednich problemów, a liderzy nie są z tego zwolnieni. Aspekty tych zasad są często mylone przez zachodnich menedżerów jako „mikrozarządzanie”. Natomiast zasady te są używane jako narzędzia do kierowania procesami.

Mohammed Ala i William Cordeiro (1999) opisali japoński proces decyzyjny „ringiseido”. „Ringiseido” daje równorzędnym menedżerom lub pracownikom grupy w firmie możliwość uczestniczenia w indywidualnym pomyśle. Proces ten jest zgodny z japońskim kulturowym pragnieniem harmonii między ludźmi. Fizyczne działanie „ringiseido” jest określane jako „proces podejmowania decyzji w ringi”. Sprzyja środowisku wsparcia i zgody na decyzję, gdy menedżer wyższego szczebla przejrzy i zaakceptuje zalecaną decyzję.

Termin „ringi” ma dwa znaczenia. Pierwsze oznacza „rin”, „składanie propozycji swoim przełożonym i otrzymywanie ich akceptacji”, a „gi” oznacza „rozważania i decyzje”. Polityka korporacyjna nie jest jasno określona przez kierownictwo japońskiej firmy. Kierownicy na wszystkich szczeblach poniżej kierownictwa muszą raczej podejmować decyzje na wyższym poziomie, z wyjątkiem rutynowych decyzji. Proces „podejmowania decyzji ringi” jest prowadzony za pomocą dokumentu zwanego „ringisho”.

„Ringisho” jest tworzone i rozpowszechniane przez osobę, która stworzyła ten pomysł. Kiedy „ringisho” dociera do peera w celu sprawdzenia, ten umieszcza swoją „osobistą pieczęć (hanko) prawą stroną do góry”, aby się zgodzić, „do góry nogami”, aby się nie zgodzić, i bokiem, aby wskazać, że jest niezdecydowany. Kiedy wszyscy koledzy przejrzą „ringisho”, menedżer grupy przegląda „ringisho” i umieszcza na nim swoją hanko. Decyzja menedżera wyższego szczebla jest ostateczna, a „ringisho” jest odsyłany z powrotem do pomysłodawcy, który inicjuje pomysł lub dokonuje ponownej oceny w oparciu o „hanko” menedżera wyższego szczebla.

Wartości przywódcze

Tony Kippenberger (2002) omawia wartości przywódcze, które są głęboko zakorzenione w japońskiej kulturze biznesowej. Wartości te zostały stworzone przez Konosuke Matsushita , wybitnego zmarłego przedsiębiorcę Matsushita's Electric Company, który głęboko troszczył się o pracowników swojej firmy, jakby byli rodziną. Matsushita głęboko wierzył, że tak duży biznes jak jego jest odpowiedzialny za pomyślność całego społeczeństwa, a nie tylko tych, którzy byli właścicielami i prowadzili firmę.

W 1933 roku Matsushita, podczas wielkiego kryzysu, stworzył siedem „zasad przewodnich”:

  • Usługi dla społeczeństwa - dostarczając wysokiej jakości towary i usługi po rozsądnych cenach, przyczyniamy się do dobrobytu społeczeństwa;
  • Sprawiedliwość i uczciwość - będziemy uczciwi i uczciwi we wszystkich naszych działaniach biznesowych i postępowaniu osobistym;
  • Praca zespołowa we wspólnym celu - połączymy umiejętności w oparciu o wzajemne zaufanie i szacunek;
  • Łączenie wysiłków na rzecz doskonalenia - będziemy stale dążyć do poprawy naszych wyników korporacyjnych i osobistych;
  • Uprzejmość i pokora - zawsze będziemy serdeczni i skromni oraz szanujemy prawa i potrzeby innych;
  • Zgodnie z prawami natury - będziemy przestrzegać praw natury i dostosowywać się do ciągle zmieniających się warunków wokół nas; i
  • Wdzięczność za błogosławieństwa - zawsze będziemy wdzięczni za wszystkie otrzymane błogosławieństwa i życzliwość ”.

„Zasady przewodnie” były „niezwykłe jak na tamte czasy”. Siedem zasad jest obecnie stosowanych przez firmę Matsushita i służy jako zasady dla innych japońskich firm. Ponieważ „przewodnie zasady” są tak potężnymi stwierdzeniami i rozszerzeniem japońskiej kultury na biznes, zasady zostały przemianowane na „Siedem duchów Matsushity”, aby uhonorować Matsushita.

Mniejsze firmy

W mniejszych firmach rozwinęła się zupełnie inna kultura korporacyjna. Podobnie jak w niemieckim systemie Meister , nowi rekruci są umieszczani pod wykwalifikowanymi starszymi specjalistami i spędzają lata ucząc się każdej techniki, którą mają. Są szkoleni, aby rozwijać głębsze zrozumienie określonych obszarów umiejętności zamiast szerszego i mniej dogłębnego szkolenia, jakie otrzymują osoby w większej korporacji. Uczą się wykonywać prace wysokiej jakości przy użyciu kilku prostych narzędzi i kilku lub żadnych zaawansowanych narzędzi przemysłowych.

Japonki na stanowiskach kierowniczych

W miarę ewolucji współczesnych kultur świata koncepcje kulturowe albo tracą swoją obecność, albo ewoluują wraz z nowoczesnymi koncepcjami. Japonia przeżywa taką ewolucję w odniesieniu do kobiet w miejscu pracy i na stanowiskach kierowniczych. Chociaż głównym powodem tej ewolucji jest przyjęcie zachodniego wpływu na społeczeństwo japońskie, Japonia jest zmuszona wspierać tę ewolucję, ponieważ boryka się z malejącą populacją i niższym wskaźnikiem urodzeń, co doprowadzi do mniejszej siły roboczej.

Według "Cloud, or Silver Linings?" opublikowanym w The Economist (2007), podano, że w 2006 roku wskaźnik urodzeń w Japonii wynosił 1,32, a od lat 70-tych spadł poniżej 2,1. Współczynnik urodzeń na poziomie 2,1 jest konieczny, aby skutecznie utrzymać obecną liczbę ludności. W artykule opisano, że OECD dowiodła, że ​​istnieje „dodatnia korelacja między dzietnością a zatrudnieniem kobiet”. Tak więc, jeśli zostanie podjęty wysiłek w celu wspierania ambicji zawodowych kobiet i pragnień rodzinnych, wtedy kobiety będą chętniej i chętniej mieć dzieci i rodzinę i nie będą musiały przy tym poświęcać swojej kariery. Urzędnicy japońscy nie lekceważą tych informacji. Podczas ostatniego roku urzędowania premier Junichiro Koizumi (2002–2007) przyjął ustawodawstwo mające na celu „wspieranie finansowe rodzin z małymi dziećmi i rozbudowę placówek opiekuńczo-wychowawczych” (s. 27).

Zobacz też

Bibliografia

Dalsza lektura

  • Keeley, TD (2001). Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi w firmach japońskich: największe wyzwanie. Hampshire, Nowy Jork: Houndmills Basingstoke Palgrave Macmillan. pobrane z http://www.palgrave.com/home
  • Woods, GP (24 października 2005). Problem różnorodności w Japonii: kobiety stanowią 41% siły roboczej, ale zajmują niewiele najwyższych stanowisk: „marnotrawstwo” - mówi Carlos Ghosn. The Wall Street Journal, strona B1. pobrane z www.wsj.com.