Zarządzanie nagrodami - Reward management

Zarządzanie nagroda związana jest z formułowania i wdrażania w strategiach i politykach mających na celu nagradzania ludzi uczciwie, sprawiedliwie i konsekwentnie zgodnie z ich wartości dla organizacji.

Zarządzanie nagrodami polega na analizie i kontroli wynagrodzeń pracowników , wynagrodzeń i wszystkich innych świadczeń dla pracowników. Zarządzanie nagrodami ma na celu stworzenie i efektywne zarządzanie strukturą nagród dla organizacji. Struktura wynagrodzeń zwykle obejmuje politykę i praktyki płacowe, administrację wynagrodzeń i płac, całkowite wynagrodzenie, pensję minimalną, wynagrodzenie dla kadry kierowniczej i wynagrodzenie zespołowe.

Historia

Zarządzanie nagrodami to popularny temat zarządzania . Zarządzanie nagrodami zostało opracowane na podstawie badań behawioralnych psychologów . Psychologowie zaczęli badać zachowanie na początku XX wieku; jednym z pierwszych psychologów zajmujących się badaniem zachowania był Zygmunt Freud, a jego praca nosiła tytuł Teoria psychoanalityczna . Wielu innych psychologów behawioralnych poprawiło się i dodało do jego pracy. Wraz z poprawą w badaniach i teoriach behawioralnych psychologowie zaczęli przyglądać się, jak ludzie reagowali na nagrody i co motywowało ich do robienia tego, co robili, w wyniku czego psycholodzy zaczęli tworzyć teorie motywacyjne, które są bardzo ściśle związane z nagrodą zarządzanie.

Definiowanie motywacji jako „stopień, w jakim jednostka chce i decyduje się angażować w określone zachowania”, do czego Vroom (cytowany w Mitchell, 1982) dodaje, że wydajność = zdolność x motywacja. Aby mieć sprawnie działający System Nagród, konieczne jest zatem, aby pracownicy dokładnie wiedzieli, jakie jest ich zadanie, posiadali odpowiednie umiejętności, mieli niezbędną motywację i pracowali w środowisku pozwalającym na przekształcenie zamierzonych działań w rzeczywiste zachowanie. Z punktu widzenia firmy, zamiast tego, musi być obecna skuteczna ocena wyników , aby motywacja mogła być głównym czynnikiem przyczyniającym się do nagradzanych wyników.

Cel

Zarządzanie nagrodami zajmuje się procesami, politykami i strategiami, które są wymagane do zagwarantowania, że ​​wkład pracowników w biznes jest uznawany za wszelką cenę. Celem zarządzania nagrodami jest sprawiedliwe, sprawiedliwe i konsekwentne nagradzanie pracowników w korelacji z wartością tych osób dla organizacji. Systemy nagradzania istnieją po to, aby motywować pracowników do pracy na rzecz realizacji celów strategicznych, które wyznaczają podmioty. Zarządzanie nagrodami dotyczy nie tylko wynagrodzeń i świadczeń pracowniczych. W równym stopniu dotyczy nagród pozafinansowych, takich jak uznanie, szkolenie, rozwój i zwiększona odpowiedzialność w miejscu pracy. .

Kerr (1995) zwraca uwagę na to, że zarządzanie nagrodami jest teoretycznie łatwo zrozumiałą koncepcją, ale jak często jej praktyczne zastosowanie jest trudne. W rzeczywistości autor wskazuje, jak często firma tworzy system nagród, mając nadzieję na nagrodzenie określonego zachowania, ale w efekcie nagradzając inne. Podany przykład to firma dająca coroczny wzrost zasług wszystkim swoim pracownikom, rozróżniając tylko „wyjątkowe” (+5%), „powyżej średniej” (+4%) i „niedbały” (+3%) pracownicy. Ponieważ różnica między procentowym wzrostem była tak niewielka, że ​​firma uzyskała od pracowników obojętność na dodatkowy punkt procentowy za pracę na najwyższym poziomie lub utratę jednego punktu za nieodpowiedzialne zachowanie. W poniższej tabeli podsumowano inne typowe błędy zarządzania.

Rodzaje nagród

Nagrody służą wielu celom w organizacjach. Służą one budowaniu lepszej umowy o pracę, utrzymywaniu dobrych pracowników i zmniejszeniu rotacji pracowników .

Głównym celem jest zwiększenie chęci ludzi do pracy w firmie, zwiększenie ich produktywności .

Większość ludzi przyswaja sobie „nagrody”, z podwyżką wynagrodzenia lub premiami, ale jest to tylko jeden rodzaj nagrody, nagroda zewnętrzna . Badania dowodzą, że sprzedawcy wolą podwyżki płac, ponieważ czują się sfrustrowani brakiem możliwości uzyskania innych nagród, ale to zachowanie można zmodyfikować, stosując pełną strategię nagradzania.

Istnieją dwa rodzaje nagród:

• Nagrody zewnętrzne: konkretne nagrody, które otrzymuje pracownik.
  • Premie: Zazwyczaj corocznie Premie motywują pracownika do podjęcia wszelkich wysiłków i wysiłków w ciągu roku, aby uzyskać więcej niż satysfakcjonującą ocenę, która zwiększa szansę na zarobienie kilku pensji w formie ryczałtu. Schemat premii różni się w organizacjach; niektóre organizacje zapewniają stałe premie, które eliminują element asymetrii informacji, przeciwnie, inne organizacje zajmują się premiami w kategoriach wyników, które są subiektywne i mogą rozwijać pewien rodzaj uprzedzeń, które mogą zniechęcać pracowników i powodować niepowodzenia. Dlatego menedżerowie muszą być wyjątkowo ostrożni i bezstronni.
  • Podwyżka wynagrodzenia: Osiągana jest po ciężkiej pracy i wysiłku pracowników, zdobyciu i nabyciu nowych umiejętności lub certyfikatów akademickich oraz jako wyraz uznania dla obowiązków pracownika (roczny przyrost) w organizacji. Ten rodzaj nagrody jest korzystny, ponieważ motywuje pracowników do rozwijania swoich umiejętności i kompetencji, co jest również inwestycją dla organizacji ze względu na zwiększoną produktywność i wydajność. Ten rodzaj nagrody zapewnia pracownikom długotrwałą satysfakcję. Niemniej jednak menedżerowie muszą być również sprawiedliwi i równi z pracownikami obsługującymi organizację i eliminować możliwość negatywnej selekcji, w której niektórzy pracownicy mogą być traktowani jako wyżsi lub gorsi od innych.
  • Prezenty: są uważane za krótkoterminowe. Przedstawiany głównie jako wyraz uznania za osiągnięcie lub osiągnięcie pożądanego celu organizacji. Każdy pracownik doceniłby namacalną sprawę, która podnosi jego samoocenę ze względu na uznanie i uznanie ze strony kierownictwa. Ten rodzaj nagrody w zasadzie zapewnia jasną wizję właściwej ścieżki pracownika i motywuje pracownika do stabilizacji lub zwiększenia wysiłków w celu osiągnięcia wyższych zysków i osiągnięć. Prezenty pieniężne, takie jak karty podarunkowe, są również częściej wykorzystywane do zakupów luksusowych i mogą budować emocjonalną więź z organizacją.
  • Awans: Całkiem podobny do poprzedniego rodzaju nagrody. Awanse zwykle wpływają na długofalową satysfakcję pracowników. Można tego dokonać poprzez wyniesienie pracownika na wyższy poziom i zaoferowanie tytułu o zwiększonej odpowiedzialności i odpowiedzialności ze względu na wysiłki, zachowanie i okres służby pracownika w określonej organizacji. Ten rodzaj nagrody jest niezbędny ze względu na główny powód nadmiarowości i rutyny. Pracownik jest motywowany w tego typu nagrodach do włożenia wszystkich swoich wysiłków w celu zdobycia zaufania kierownictwa oraz uzyskania jego delegacji i odpowiedzialności. Problemem związanym z awansem jest selekcja negatywna, a menedżerowie muszą być uczciwi i rozsądni w promowaniu swoich pracowników.
  • Inne rodzaje nagród rzeczowych
• Nagrody wewnętrzne: zwykle dają osobistą satysfakcję osobie
  • Informacja / informacja zwrotna: Również znaczący rodzaj nagrody, której odnoszący sukcesy i skuteczni menedżerowie nigdy nie zaniedbują. Ten rodzaj nagród oferuje pracownikom wskazówki, czy są pozytywne (pozostają na dobrej drodze), czy negatywne (wskazówki na właściwą ścieżkę). To również tworzy więź i dodaje wartość do relacji menedżerów i pracowników.
  • Uznanie: jest uznaniem wyników pracownika poprzez uznanie werbalne. Ten rodzaj nagrody może mieć formę formalną, na przykład spotkanie lub nieformalne, takie jak „poklepanie po plecach”, aby zwiększyć poczucie własnej wartości i szczęście pracowników, co spowoduje dodatkowe wysiłki.
  • Zaufanie / upodmiotowienie: w każdym społeczeństwie lub organizacji zaufanie jest kluczowym aspektem między żyjącymi jednostkami, aby dodać wartość do każdego związku. Ta forma polegania jest niezbędna do pomyślnej realizacji zadań. Ma również miejsce w upodmiotowieniu, gdy menedżerowie delegują zadania pracownikom. To dodaje wagi pracownikowi, w którym odzwierciedlają się jego decyzje i działania. Dlatego ta nagroda może przynieść korzyści organizacjom za ideę dwóch umysłów, a nie jednego.

Nagrody wewnętrzne sprawiają, że pracownik czuje się lepiej w organizacji, podczas gdy nagrody zewnętrzne skupiają się na wydajności i działaniach pracownika w celu osiągnięcia określonego wyniku. Główną trudnością jest znalezienie równowagi między wydajnością pracowników (zewnętrzną) a szczęściem (wewnętrzną).

Nagroda musi być również zgodna z osobowością pracownika. Na przykład fan sportu ucieszy się, gdy kupi bilety na kolejny wielki mecz. Jednak matka, która spędza cały czas ze swoimi dziećmi, nie może ich używać i dlatego będą zmarnowane.

Nagradzając jedną, menedżer musi wybrać, czy chce nagrodzić osobę, zespół, czy całą organizację. Zakres nagrody dobierze się w harmonii z wykonaną pracą.

• Indywidualny
  • Wynagrodzenie podstawowe, zachęty, świadczenia
  • Nagradza obecność, wydajność, kompetencje performance
• Zespół: premia zespołowa, premiuje współpracę grupową
• Organizacja: udział w zyskach, udziały, udział w zyskach

Teorie motywacji

Interpretacja hierarchii potrzeb Maslowa, przedstawionej jako piramida z bardziej podstawowymi potrzebami na dole

Teorie motywacyjne dzielą się na dwie grupy jako teorie procesu i teorie treści. Teorie treści starają się nazwać i przeanalizować czynniki, które motywują ludzi do lepszej i wydajniejszej pracy, podczas gdy teorie procesów koncentrują się na tym, jak różne rodzaje cech osobistych wpływają na ludzkie zachowanie. Teorie treści są silnie powiązane z zewnętrznymi nagrodami, rzeczami, które są konkretne, takie jak premie i pomogą poprawić warunki fizjologiczne pracowników, podczas gdy teorie procesów dotyczą wewnętrznych nagród, takich jak uznanie i szacunek, które pomogą zwiększyć zaufanie pracowników do miejsca pracy i poprawić satysfakcja z pracy.

Słynną teorią treści byłaby Hierarchia potrzeb Maslowa , a słynną teorią procesu byłaby teoria słuszności .

Teorie motywacji dostarczają teoretycznej podstawy zarządzania nagrodami, chociaż niektóre z najbardziej znanych wyłoniły się z dyscypliny psychologicznej. Być może pierwszy i najbardziej znany z nich pochodzi z dzieła Abrahama Maslowa . Hierarchia potrzeb Maslowa opisuje piramidę składającą się z szeregu warstw od podstawy najbardziej podstawowych potrzeb fizjologicznych, takich jak jedzenie, woda, schronienie i seks, wznoszących się do szczytu, gdzie potrzeby samorealizacji obejmowały moralność i kreatywność. Maslow widział, jak te poziomy potrzeb są zaspokajane pojedynczo, od dołu do góry. Zatrudnienie i zasoby, które zapewnia, są sklasyfikowane jako „potrzeby bezpieczeństwa” (poziom 2), podczas gdy miejsce pracy może również przyczyniać się do poczucia „przynależności” (poziom 3), a uznanie w pracy może zaspokoić potrzebę „poczucia własnej wartości” (poziom 4).

Frederick Herzberg „s teoria motywatorem-higiena , po raz pierwszy opublikowana w 1959 roku, twierdzi, że pracownika zadowolenie z pracy lub niezadowolenie jest pod wpływem dwóch różnych grup czynników, a także, że zadowolenie i niezadowolenie nie były na przeciwległych końcach tego samego kontinuum lecz musiała być mierzone oddzielnie. Dwa zestawy czynników to czynniki motywujące i czynniki higieniczne. Według Herzberga prawdziwa motywacja bierze się z samej pracy, z wykonywania zadań, a rolą nagrody jest zapobieganie powstawaniu niezadowolenia.

Teoria oczekiwania to teoria, która zakłada, że ​​wybieramy nasze zachowanie w oparciu o pożądanie oczekiwanych wyników działania. Najwybitniej użył go w kontekście pracy Victor Vroom, który starał się ustalić związek między wydajnością, motywacją i zdolnościami i wyraził to jako multiplikatywną – gdzie wydajność równa się motywacji x umiejętności. Jest wiele atrakcji dla tego rodzaju podejścia, szczególnie dla pracodawców, którzy mogą ukierunkować swój wysiłek motywacyjny i przewidzieć dla nich określony matematyczny zwrot. Ponieważ jest to teoria procesu poznawczego, opiera się na sposobie, w jaki pracownicy postrzegają nagrody. Te trzy teorie oraz ich warianty zostały wykorzystane w niezliczonych badaniach naukowych i do dnia dzisiejszego stanowią podstawę praktyki zarządzania nagrodami.

Ocena pracy

Ocena pracy jest ściśle związana z zarządzaniem nagrodami. Ważne jest, aby zrozumieć i określić kolejność ważności stanowiska. Ocena pracy to proces, w którym miejsca pracy są systematycznie oceniane względem siebie w ramach organizacji w celu określenia wartości i wartości pracy, aby zapewnić zasadę równej płacy za równą pracę. W Wielkiej Brytanii dyskryminacja płac i świadczeń pracowniczych, warunków zatrudnienia i możliwości awansu jest obecnie nielegalna. Ocena pracy jest jedną z metod, którą firmy mogą zastosować, aby upewnić się, że dyskryminacja jest eliminowana, a wykonywana praca jest wynagradzana sprawiedliwą skalą płac. System ten ma kluczowe znaczenie dla menedżerów przy podejmowaniu decyzji, jakie nagrody należy rozdawać w jakiej wysokości i komu. Ocena stanowisk stanowi podstawę do zaszeregowania, struktury wynagrodzeń, zaszeregowania stanowisk w strukturze oraz zarządzania relatywizmami stanowisk i płac.

Mówi się, że uczciwość i obiektywizm są podstawowymi zasadami przy ocenie charakteru i rozmiaru pracy, którą każdy z nich wykonuje.

Istnieje wiele różnych metod oceny pracy, które można zastosować, ale trzy najprostsze metody to ranking, klasyfikacja i porównanie czynników. Istnieją jednak bardziej złożone odmiany metod, takie jak metoda punktowa, która wykorzystuje skale do pomiaru czynników pracy. Ta metoda nie uszeregowuje pracowników względem siebie, ale patrzy na pracę jako całość. Wadą tych metod oceny pracy jest to, że są one bardzo statyczne i bardzo trudno byłoby szybko dokonać oceny pracy, gdyby była potrzebna.

Acas stwierdził, że istnieje pięć głównych powodów, dla których pracodawcy kierują się oceną pracy. Należą do nich: Przy podejmowaniu decyzji o skali płac: Upewnianie się, że obecny system jest sprawiedliwy i równy dla pracowników, Decydowanie o korzyściach, takich jak premie, Porównywanie płac z innymi firmami i przeglądanie wszystkich miejsc pracy po dużej zmianie płacy w firmie. Pracownicy muszą mieć poczucie, że otrzymują godziwą płacę w porównaniu z tą samą pracą u konkurencji. Jeśli to prawda, może to pomóc w zmniejszeniu rotacji pracowników, co jest bardzo korzystne dla pracodawców, ponieważ obniża koszty zatrudnienia nowych pracowników.

Badania dotyczące oceny pracy były prowadzone głównie przy użyciu jakościowych metod gromadzenia danych , takich jak wywiady, ankiety na dużą skalę oraz podstawowe metody eksperymentalne. W związku z tym istnieje duża luka w badaniach nad oceną pracy gromadzących dane ilościowe do bardziej statystycznej analizy . Kolejnym obszarem, który należy rozważyć w dalszych badaniach, jest porównanie sektora publicznego i prywatnego oraz metod oceny pracy.

Czy jednak ocena pracy wystarczy? Steinburg (1999) stwierdził, że bardzo niewiele organizacji bierze pod uwagę, że ocena pracy powinna uwzględniać także pracę emocjonalną, z której mogą korzystać pracownicy.

Ocena wydajności

Ocena wydajności to metoda, w której wydajność pracy pracownika jest oceniana i weryfikowana. Porównuje to zachowanie pracowników w pracy z wcześniej ustalonymi standardami organizacji, aby zapewnić informację zwrotną na temat wydajności pracy. Oceny wyników są formą motywacji poprzez pozytywne lub negatywne wzmocnienie, w zależności od wyniku. Zazwyczaj informacje te są pozyskiwane poprzez coroczne wywiady i ankiety, realizowane wśród kierownictwa większych organizacji, przede wszystkim jako sposób motywowania do pełnego wykorzystania potencjału pracowników. Jego celem jest wyrównanie i zarządzanie wszystkimi zasobami organizacyjnymi „w celu osiągnięcia najwyższej możliwej wydajności” poprzez doskonalenie obecnego personelu poprzez zachęcanie, wyznaczanie celów i poprawianie błędów z przeszłości. Edward Lawler z University of Southern California ujawnił badania, z których wynika, że ​​93% procent firm korzysta z wyceny rocznej

Ocena pracownicza została postawiona w pierwszej kolejności jako uzasadnienie wynagrodzenia pracownika. Jeśli jego wydajność zostanie uznana za niewystarczającą, jego płaca zostanie zmniejszona. Gdyby jednak okazało się, że jest wyższej jakości, mógłby otrzymać podwyżkę. Oceny prac zostały opisane jako „system wadliwy”. Trzeba zapytać, czy całoroczną pracę można zrecenzować w jednym momencie? Argumentowano, że potrzebny czas, pieniądze i energia nie są porównywalne z jego efektywnością. Istnieją różne metody oceny.

Niektóre z nich to „rank and yank”, dzięki któremu organizacja zestawia swoich pracowników względem siebie i kończy zatrudnienie pracownika, który kończy pracę na najniższym miejscu. To odpowiada szarpaniu. Następnie istnieje technika incydentów krytycznych, dzięki której organizacja zbiera informacje i obserwuje ludzkie zachowania, które mają silny wpływ, pozytywny lub negatywny, na działanie lub procedurę.

Każdy pracownik jest inny i może wnieść do organizacji coś wyjątkowego. Każdy pracownik ma do wykonania określoną pracę. Oceny wydajności są potrzebne, aby zrozumieć, w jaki sposób każdy pracownik może osiągnąć najlepszą wydajność.

• Popraw wydajność: poprawa wydajności to pojęcie mierzenia wydajności określonej procedury, a następnie znajdowania rozwiązań w celu zwiększenia wydajności, zdolności pracowników i ich skuteczności.
• Zwiększ motywację: Ocena wyników jest wykorzystywana jako narzędzie motywacyjne. Skuteczność pracownika można udowodnić, jeśli postawione mu cele zostały osiągnięte. Pracownik będzie zmotywowany do jeszcze lepszej pracy, a jego wydajność wzrośnie w najbliższej przyszłości.
• Identyfikacja potrzeb szkoleniowych/rozwojowych: Podstawowym etapem szkolenia i rozwoju jest określenie potrzeb organizacyjnych dla pracowników w chwili obecnej iw najbliższej przyszłości. W trakcie tego procesu można zadać kilka pytań: Czego pracownik może się nauczyć, aby być bardziej produktywnym? W jakiej dziedzinie szkolenie jest najbardziej potrzebne? I wreszcie, kto powinien najbardziej skorzystać na szkoleniu?

Efektywność pracownika jest kluczowym czynnikiem dla pracodawcy, ponieważ zysk, jaki osiąga firma lub organizacja, zależy od produktywności pracowników.

Potrzeby szkoleniowe i rozwojowe należy rozpocząć od oceny firmy, jaka jest obecnie, jak działa i w czym każdy pracownik jest najlepszy. Ocena ta umożliwi oparcie szkolenia na pewnych czynnikach, które wydają się najważniejsze. Znajomość planu strategicznego organizacji i jej potrzeb na przyszłość musi pomóc szkoleniu w podniesieniu firmy o szczebel drabiny. Korzystając z oceny wyników, organizacja może zbudować profil pracownika o słabych wynikach, co pozwala zmniejszyć ryzyko konsekwencji prawnych w przypadku zwolnień. Widząc dodatkową korzyść, ponieważ firma może zdecydować, kto jest godny promocji lub premii”.

• Zarządzanie karierą: zarządzanie karierą . Skuteczne zarządzanie karierą obejmuje listę różnych czynników, do których należy się odnosić tak często, jak to możliwe: uwzględnienie celów, które stawiasz sobie przez całą karierę zawodową, umożliwienie sobie prowadzenia wygodnego stylu życia i poczucie osobistego osiągnięcie, gdy spojrzysz wstecz na to, co zrobiłeś. Te trzy czynniki są kluczem do produktywnej kariery.

Zobacz też

Bibliografia