Wymagane do osiągnięcia - Need for achievement

Potrzeba osiągnięcia ( N-Ach ) jest pragnieniem osiągnięcia znaczących osiągnięć, opanowania umiejętności , kontroli lub wysokich standardów. Termin ten został po raz pierwszy użyty przez Henry'ego Murraya i związany z szeregiem działań. Należą do nich: "intensywne, długotrwałe i powtarzające się wysiłki, aby osiągnąć coś trudnego. Pracować z jednością celu w kierunku wysokiego i odległego celu . Mieć determinację, aby wygrać". Koncepcja N-Ach została następnie spopularyzowana przez psychologa Davida McClellanda .

Przegląd

Ta cecha osobowości charakteryzuje się trwałą i konsekwentną troską o ustalanie i spełnianie wysokich standardów osiągnięć. Na tę potrzebę wpływa wewnętrzny popęd do działania (motywacja wewnętrzna) oraz presja wywierana przez oczekiwania innych (motywacja zewnętrzna). Mierzona testem apercepcji tematycznej (TAT), potrzeba osiągnięć motywuje jednostkę do odnoszenia sukcesów w rywalizacji i doskonalenia się w ważnych dla niej czynnościach.

Need for Achievement wiąże się z trudnością zadań, które ludzie decydują się podjąć. Osoby z niskim N-Ach mogą wybrać bardzo łatwe zadania, aby zminimalizować ryzyko niepowodzenia, lub bardzo trudne zadania, aby porażka nie była krępująca. Osoby z wysokim N-Ach mają tendencję do wybierania umiarkowanie trudnych zadań, czując, że stanowią wyzwanie, ale są w zasięgu ręki.

Osoby wysoko w N-Ach charakteryzują się tendencją do poszukiwania wyzwań i wysokim stopniem samodzielności. Ich najbardziej satysfakcjonującą nagrodą jest uznanie ich osiągnięć. Źródła wysokiego N-Ach obejmują:

  1. Rodzice, którzy zachęcali do samodzielności w dzieciństwie
  2. Pochwały i nagrody za sukces
  3. Związek osiągnięć z pozytywnymi uczuciami
  4. Związek osiągnięć z własnymi kompetencjami i wysiłkiem, a nie szczęście
  5. Chęć bycia skutecznym lub kwestionowanym
  6. Siła intrapersonalna
  7. Pożądanie
  8. Wykonalność
  9. Umiejętności wyznaczania celów

W miejscu pracy organizacjom trudno jest rozpoznać tych, którzy są wysoko w N-Ach, a tych, którzy nie są. Kiedy ludzie, którzy potrzebują i wymagają niezbędnej uwagi, aby ich wysiłki zostały rozpoznane przez kogoś, kto zajmuje dla nich wpływową pozycję; jeśli nie otrzymają satysfakcji lub uznania, mogą stać się niezadowoleni i sfrustrowani swoją pracą lub stanowiskiem. Może to prowadzić do niezliczonych problemów w pracy, niechęci do samego siebie i dezaprobaty.

Można to postrzegać jako negatywną reakcję emocjonalną, jednak z kolei, jak dowiedzieliśmy się od Davida McClellanda, potrzeba osiągnięć będzie przebiegać na różne sposoby. Osoba albo podejmie się małych, łatwych zadań, o których wie, że może je wykonać i za które można im pogratulować, albo zaakceptuje niezwykle trudne zadania, ponieważ nie obawia się ryzyka zakłopotania z powodu niepowodzenia ze względu na wysokie wymagania zamawianego przedsięwzięcia. Stwierdzono, że pracownicy motywowani potrzebą osiągnięć zazwyczaj częściej podejmują ryzyko w organizacji. To także pracownicy, którzy chcą nieustannie stawiać czoła nowym wyzwaniom. Ci ludzie są bardzo zaabsorbowani swoją pracą. Dlatego wymagają uznania po wykonaniu zadania.

Tak więc, jeśli osoba podejmująca ryzyko staje się niezadowolona z powodu braku lub uznania dla swojej pracy, chwieje się tam iz powrotem na ostrzu noża. Po obu stronach jest ogromny spadek i może iść w obie strony. Pracownik albo będzie kontynuował pracę i podejmował większe ryzyko, będzie kreatywny i bardziej starał się zaimponować i zdobyć uznanie. Albo pójdą znaleźć gdzie indziej do pracy. W ten sposób pracodawcy, menedżerowie, koledzy i współpracownicy muszą szanować każdego, kto ma potrzebę osiągnięcia osobowości i udzielać im kredytu, którego potrzebują, aby byli szczęśliwi. Doprowadzi to do produktywnej, szczęśliwej i dobrze ugruntowanej siły roboczej. Oto kilka blokad drogowych dla tych, którzy mają wysoką potrzebę osiągnięcia. David McClelland zasugerował inne cechy i postawy ludzi zmotywowanych osiągnięciami:

  1. Osiągnięcie jest ważniejsze niż nagroda materialna lub finansowa.
  2. Osiągnięcie celu lub zadania daje większą satysfakcję osobistą niż otrzymanie pochwały lub uznania.
  3. Nagroda finansowa jest postrzegana jako miara sukcesu, a nie cel sam w sobie.
  4. Bezpieczeństwo nie jest głównym motywatorem, podobnie jak status.
  5. Informacja zwrotna jest niezbędna, ponieważ umożliwia pomiar sukcesu, a nie z powodu pochwały czy uznania (w tym przypadku informacja zwrotna musi być wiarygodna, wymierna i rzeczowa).
  6. Osoby zmotywowane do osiągnięć nieustannie poszukują ulepszeń i sposobów robienia rzeczy lepiej.

Teoria

Pionierska praca badawcza Harvard Psychological Clinic z lat 30. XX wieku, podsumowana w Explorations in Personality , stanowiła punkt wyjścia dla przyszłych badań osobowości, zwłaszcza tych dotyczących potrzeb i motywów. Badania Davida C. McClellanda i jego współpracowników dotyczące motywacji osiągnięć mają szczególne znaczenie dla pojawienia się przywództwa. McClelland interesował się możliwością celowego wzbudzenia motywu do osiągnięcia w celu wyjaśnienia, w jaki sposób jednostki wyrażają swoje preferencje dotyczące określonych wyników — ogólny problem motywacji. W związku z tym potrzeba osiągnięć odnosi się do indywidualnego upodobania do sukcesu w warunkach konkurencji. Narzędziem wykorzystanym przez McClellanda do ustalenia obecności motywu osiągnięć był typ fantazji wyrażony przez osobę w teście Apercepcji Tematycznej (TAT), opracowanym przez Christianę Morgan i Henry'ego Murraya, którzy w Explorations in Personality zauważają, że „...kiedy człowiek interpretuje niejednoznaczną sytuację społeczną, ma skłonność do eksponowania własnej osobowości tak samo jak zjawiska, któremu towarzyszy... Każdy obraz powinien sugerować jakąś sytuację krytyczną i skutecznie wywołać związaną z nią fantazję” (s. 531). Test składa się z serii obrazów, które badani są proszeni o zinterpretowanie i opisanie psychologowi. TAT jest szeroko stosowany do wspomagania oceny potrzeb i motywów.

W 1961 McClelland opublikował The Achieving Society, w którym sformułował jego model ludzkiej motywacji. McClelland twierdził, że trzy dominujące potrzeby - osiągnięcia, władzy i przynależności - leżą u podstaw ludzkiej motywacji. McClelland uważał, że względne znaczenie każdej potrzeby różni się w zależności od jednostki i kultury. Argumentując, że powszechnie stosowane testy rekrutacyjne wykorzystujące ocenę IQ i osobowości były słabymi predyktorami kompetencji, McClelland zaproponował, aby firmy opierały decyzje o zatrudnieniu na wykazanych kompetencjach w odpowiednich dziedzinach, a nie na standardowych wynikach testów. Idee McClellanda, obrazoburcze w swoim czasie, stały się standardową praktyką w wielu korporacjach.

Procedura w początkowym śledztwie McClellanda miała wzbudzić w audytorium testowym zaniepokojenie ich osiągnięciem. Wykorzystano grupę kontrolną, w której pominięto pobudzenie. W trakcie tego eksperymentu McClelland odkrył, analizując historie na TAT, że początkowe podniecenie nie było konieczne. Zamiast tego członkowie grupy kontrolnej — osoby, które nie miały wcześniejszego pobudzenia — wykazywali znaczne różnice w swoich historiach, niektórzy pisali historie z wysokimi osiągnięciami, a niektórzy przesyłali historie o niskich osiągnięciach. Wykorzystując wyniki oparte na teście apercepcji tematycznej , McClelland wykazał, że jednostki w społeczeństwie można podzielić na osoby osiągające wysokie i słabe wyniki na podstawie ich wyników na podstawie tego, co nazwał „N-Ach”.

McClelland i jego współpracownicy rozszerzyli swoje prace nad analizą fantazji, aby objąć różne grupy wiekowe, grupy zawodowe i narodowości w swoich badaniach nad siłą potrzeby osiągnięć. Badania te wykazały, że wynik N-Ach wzrasta wraz ze wzrostem poziomu zawodowego. Niezmiennie biznesmeni, menedżerowie i przedsiębiorcy osiągają wysokie wyniki. Inne badania cech charakterystycznych osób osiągających najlepsze wyniki wykazały, że osiągnięcie w pracy stanowi cel sam w sobie; nagrody pieniężne służą jako wskaźnik tego osiągnięcia. Ponadto te inne badania wykazały, że osoby osiągające najlepsze wyniki, chociaż określane jako menedżerowie, biznesmeni i przedsiębiorcy, nie są hazardzistami. Wysoka inteligencja emocjonalna wymaga wysokiej potrzeby osiągnięć, podczas gdy niska inteligencja emocjonalna wymaga mniejszej potrzeby osiągnięć. Zaakceptują ryzyko tylko w takim stopniu, w jakim uważają, że ich osobisty wkład wpłynie na ostateczny wynik.

Eksperyment przeprowadzony dla menedżerów pierwszego szczebla AT&T w latach 1956-1960 badał poziom osiągnięć osiągniętych w okresie od 8 do 16 lat, wykazując, że wysoki n-Achievement był powiązany z sukcesem kierowniczym na niższych stanowiskach kierowniczych, na których awans zależy bardziej od indywidualnych składek niż na wyższych poziomach. Na wyższych poziomach, na których awans zależy od wykazanych umiejętności zarządzania innymi, wysokie n-Osiągnięcia nie są związane z sukcesem; dla kontrastu, wzorzec motywacji przywództwa jest tak powiązany, najprawdopodobniej dlatego, że obejmuje wysoką siłę n, która pojawia się jako troska o wywieranie wpływu na ludzi.

Te badania motywu osiągnięć wydają się naturalnie przeradzać się w badanie różnic narodowych w oparciu o tezę Maxa Webera, że ​​industrializacja i rozwój gospodarczy narodów zachodnich były powiązane z etyką protestancką i odpowiadającymi jej wartościami wspierającymi pracę i osiągnięcia. McClelland i jego współpracownicy przekonali się, że taki związek, rozpatrywany historycznie przez wskaźnik krajowego zużycia energii, rzeczywiście istnieje. Różnice związane zarówno z osiągnięciami indywidualnymi, jak i krajowymi zależą od obecności lub braku motywu osiągnięć oprócz zasobów ekonomicznych lub wsparcia finansowego. Osoby osiągające wysokie wyniki mogą być postrzegane jako zaspokajające potrzebę samorealizacji poprzez osiągnięcia w wykonywanych zadaniach w wyniku ich szczególnej wiedzy, szczególnych doświadczeń i szczególnego środowiska, w którym żyli. .

Pomiary

Techniki opracowane przez McClellanda i jego współpracowników do pomiaru N-Ach, N-Affil i N-Pow (zob. McClelland i in., 1958) można postrzegać jako radykalne zerwanie z dominującą tradycją psychometryczną . Należy jednak zauważyć, że myślenie McClellanda było pod silnym wpływem pionierskich prac Henry'ego Murraya , zarówno w zakresie modelu ludzkich potrzeb i procesów motywacyjnych Murraya (1938), jak i jego pracy z OSS podczas II wojny światowej. To właśnie w tym okresie Murray wprowadził ideę „testów sytuacyjnych” i oceny wieloosobowej/wielometodowej. To Murray jako pierwszy zidentyfikował znaczenie Potrzeby Osiągnięć, Władzy i Przynależności i umieścił je w kontekście zintegrowanego modelu motywacyjnego.

Podczas gdy teoria osobowości opartej na cechach zakłada, że ​​kompetencje wysokiego poziomu, takie jak inicjatywa, kreatywność i przywództwo mogą być oceniane za pomocą „wewnętrznie spójnych” miar (patrz psychometria ), miary McClellanda uznają, że takie kompetencje są trudnymi i wymagającymi czynnościami, które nie będą rozwijane ani wyświetlane, chyba że ludzie podejmują działania, na których im zależy (tj. mają silną motywację do podjęcia). Co więcej, to skumulowana liczba niezależnych, ale kumulatywnych i zastępowalnych elementów kompetencji, jakie wnoszą do realizacji tych działań, będzie decydować o ich sukcesie. W związku z tym systemy punktacji N-Ach, N-Aff i N-Pow po prostu liczą, ile składników kompetencji ludzie wnoszą do urzeczywistnienia podczas wykonywania czynności, które mają silną osobistą skłonność (lub motywację) do podjęcia.

Badania McClellanda doprowadziły go do sformułowania cech psychologicznych osób o silnej potrzebie osiągnięć. Według McClellanda i Davida Wintera ( Motivating Economic Achievement ) wysokiemu poziomowi motywacji do osiągnięć towarzyszą następujące cechy:

  • umiarkowana skłonność do ryzyka;
  • Podejmowanie innowacyjnych i angażujących zadań;
  • Wewnętrzne umiejscowienie kontroli i odpowiedzialności za własne decyzje i zachowania;
  • Potrzeba precyzyjnego wyznaczania celów.

Zobacz też

Dalsza lektura

  • Lenka, H (1979). Społeczna filozofia lekkoatletyki: pluralistyczna i zorientowana na praktykę filozoficzna analiza sportu amatorskiego na najwyższym poziomie. Stipes Pub Sp.
  • McClelland, DC, Atkinson, JW, Clark, RA i Lowell, EL (1958). Podręcznik punktacji dla motywu osiągnięć; RW Heyns, J. Veroff i JW Atkinson, Podręcznik punktacji dla motywu afiliacji; J. Veroff, Podręcznik punktacji dla motywu władzy. Odpowiednio rozdziały 12, 13 i 14 w JW Atkinson (red.), Motywy w fantazji, akcji i społeczeństwie. Nowy Jork: Van Nostrand.
  • Raven, J. (2001). Modele kompetencji McClelland/McBer. Rozdział 15 w J. Raven i J. Stephenson (red.), Kompetencje w społeczeństwie uczącym się. Nowy Jork: Peter Lang.
  • Breidebach, G. (2012). Bildungsbenachteiligung. Warum die einen nicht können und die anderen nicht wollen. Hamburg: Dr Kovac Verlag.

Bibliografia