Partycypacyjne podejmowanie decyzji w organizacjach - Participative decision-making in organizations

Partycypacyjne podejmowanie decyzji ( PDM ) to zakres, w jakim pracodawcy zezwalają lub zachęcają pracowników do dzielenia się lub uczestniczenia w podejmowaniu decyzji organizacyjnych . Według Cottona i wsp. format PDM może być formalny lub nieformalny. Ponadto stopień uczestnictwa może wynosić od zera do 100% na różnych etapach zarządzania partycypacyjnego (PM).

PDM to jeden z wielu sposobów podejmowania decyzji przez organizację. Lider musi wymyślić najlepszy możliwy sposób, który pozwoli organizacji osiągnąć najlepsze wyniki. Według Abrahama Maslowa pracownicy muszą mieć poczucie przynależności do organizacji (patrz hierarchia potrzeb Maslowa ).

Wstęp

„ Zarządzanie partycypacyjne (PM) jest znane pod wieloma nazwami, takimi jak wspólne przywództwo , upodmiotowienie pracowników, zaangażowanie pracowników, partycypacyjne podejmowanie decyzji, przywództwo rozproszone, zarządzanie otwartą księgą lub demokracja przemysłowa ”.

„Podstawowa koncepcja obejmuje wszelkie ustalenia dotyczące podziału władzy, w których wpływ w miejscu pracy jest dzielony między osoby, które w inny sposób są hierarchicznie nierówne. zrobienie".

Podstawowym celem PDM jest czerpanie przez organizację korzyści z „dostrzeganych motywacyjnych efektów zwiększonego zaangażowania pracowników”

Zalety

PM jest ważne, gdy zaangażowana jest duża liczba interesariuszy z różnych środowisk, którzy wspólnie podejmują decyzję, która może przynieść korzyści wszystkim. Niektóre przykłady to decyzje dotyczące środowiska, opieki zdrowotnej , okrucieństwa wobec zwierząt i inne podobne sytuacje. W tym przypadku każdy może być zaangażowany, od ekspertów, organizacji pozarządowych , agencji rządowych, po wolontariuszy i członków społeczeństwa.

Jednak organizacje mogą czerpać korzyści z postrzeganych wpływów motywacyjnych pracowników. Kiedy pracownicy uczestniczą w procesie podejmowania decyzji , mogą poprawić zrozumienie i postrzeganie wśród współpracowników i przełożonych oraz zwiększyć wartość personelu w organizacji.

Partycypacyjne podejmowanie decyzji przez najwyższy zespół kierowniczy może zapewnić kompletność podejmowania decyzji i może zwiększyć zaangażowanie członków zespołu w ostateczne decyzje. W partycypacyjnym procesie decyzyjnym każdy członek zespołu ma możliwość dzielenia się swoimi poglądami, wyrażania pomysłów i wykorzystywania swoich umiejętności w celu poprawy efektywności i wydajności zespołu .

Partycypacyjne podejmowanie decyzji może przynieść wiele korzyści organizacyjnych. Naukowcy odkryli, że PDM może pozytywnie wpłynąć na:

• Satysfakcja z pracy
• Zaangażowanie organizacyjne
• Postrzegane wsparcie organizacyjne
• Zachowania obywatelskie organizacji
• Stosunki pracy i zarządzania
• Wydajność pracy i wydajność organizacyjna
• Zyski organizacyjne

Dzieląc się podejmowaniem decyzji z innymi pracownikami, uczestnicy mogą ostatecznie osiągnąć cele organizacji, które mają na nich wpływ. W tym procesie PDM może być wykorzystywany jako narzędzie, które może wzmocnić relacje w organizacji, zwiększyć motywację pracowników do pracy oraz zwiększyć szybkość obiegu informacji w organizacji

Wyniki

Wyniki w PDM są różne. W aspekcie pracowników, PDM odnosi się do satysfakcji z pracy i wydajności , które są zwykle uznawane za zaangażowanie i produktywność w aspekcie pracodawców, PDM jest przekształciła jakości decyzji i wydajności, które pod wpływem wielokrotnych i różniczkowych mieszanych warstw w zakresie dostępu do informacji , poziom uczestnictwa, procesy i wymiary w PDM.

Badania koncentrują się przede wszystkim na satysfakcji z pracy i wydajności pracowników w PDM. Zastosowano różne systemy pomiarowe do identyfikacji dwóch pozycji i odpowiednich właściwości. Jeśli są one mierzone różnymi procesami w PDM, zależność jest taka, jak opisano poniżej:

• Identyfikowanie problemów: Nie miej silnego związku z wydajnością. Ponieważ nawet przy pełnym udziale uczestnicy mogą nie wykorzystać swoich umiejętności i wiedzy w identyfikowaniu problemów, co prawdopodobnie osłabi pragnienia i motywację, a następnie wpłynie na wyniki.
• Dostarczanie rozwiązań: Pozytywne i „potencjalnie silne” relacje z wynikami. Przypisuje się to nie tylko umiejętnościom i wiedzy, które można zbadać, ale także innowacyjnym sposobom, jakie pracownicy mogą zapewnić i wygenerować.
• Wybór rozwiązań: pozytywny dla wyników, ale nie zwiększający satysfakcji. Jeśli wypracowane rozwiązania nie zostaną docenione przez pracowników nieobecnych na poprzednim etapie, satysfakcja może się zmniejszyć.
• Planowanie wdrożenia: Pozytywny i silny związek zarówno z wydajnością, jak i satysfakcją. Uczestnicy mają możliwość wpływania na realizację zaprojektowanego planu. Wraz z dołączeniem „osiągania wartości” wzrasta zakres wydajności i zadowolenia z pracy.
• Wyniki oceny: Słabszy związek z wynikami, ale pozytywny związek z satysfakcją ze względu na przyszłą korzyść.

Niedogodności

Jednym z głównych zagrożeń w każdym partycypacyjnym procesie podejmowania decyzji lub dzielenia się władzą jest to, że pragnienie bardziej włączającego uczestnictwa ze strony kierownictwa nie jest autentyczne. Według słów Arnsteina,

„Istnieje krytyczna różnica między przechodzeniem przez pusty rytuał uczestnictwa a posiadaniem prawdziwej mocy potrzebnej do wpłynięcia na wynik procesu. Ta różnica jest znakomicie zamknięta w plakacie [dostępnym do obejrzenia w jej artykule]… [który] podkreśla fundamentalną kwestię, że partycypacja bez redystrybucji władzy jest pustym i frustrującym procesem dla bezsilnych. Pozwala on posiadaczom władzy twierdzić, że wszystkie strony zostały wzięte pod uwagę, ale umożliwia tylko niektórym z nich korzyści”.

Gdy PDM odbywa się w środowisku zespołowym, może powodować wiele niedogodności. Może to być wszystko, od nacisków społecznych po podporządkowanie się dominacji grupowej, w której jedna osoba przejmuje kontrolę nad grupą i zachęca wszystkich do podążania za ich stanowiskiem. Z pomysłami pochodzącymi od wielu ludzi, czas może być problemem. Spotkanie może się skończyć, a dobre pomysły nie zostaną wysłuchane. Możliwe negatywne skutki PDM to wysokie koszty, nieefektywność, niezdecydowanie i niekompetencja.

Z udziałem pojawiają się dylematy . Van der Helm, niezależny futurysta z siedzibą w Hadze w Holandii, przedstawia dziesięć głównych wad w formie dylematów. Według niego takich dylematów jest dziesięć i jedynym sposobem radzenia sobie z nimi jest zastosowanie foresightu.

Dziesięć dylematów:

1. Uczestnictwo jako odpowiedź i jako problem
2. Zaangażowanie aktorów
3. Poziom ambicji inicjatorów, kontekst i uczestnicy.
4. Reprezentacja i legitymizacja – partycypacja sprawdza się najlepiej w sytuacji, gdy nie jest potrzebna, czyli w środowisku, w którym brane są pod uwagę wszystkie interesy
5. Wiedza, władza i zachowania strategiczne
6. Formalizm czy wolność
7. Wejście w debatę: między czasem a wytrwałością
8. Wyjście poza informację: komunikacja i mediacja
9. Wyniki i brak wyników
10. Docenianie i rozumienie sukcesu i porażki

Rodzaje

W organizacjach o zróżnicowanym środowisku podejmowane są różne decyzje. Styl PDM obejmuje dowolny rodzaj przekazywania decyzji od przełożonego do jego podwładnych. PDM może przybierać różne formy i może obejmować gamę od nieformalnych systemów sugestii do bezpośredniego wysokiego zaangażowania na poziomie politycznym i administracyjnym. Większość badaczy zgadza się, że PDM nie jest pojęciem jednolitym. Somech określa pięć aspektów PDM: dziedzinę decyzji, stopień uczestnictwa, strukturę, cel uczestnictwa i uzasadnienie procesu.

Steinheider, Bayerl i Wuestewald przytoczyli, że Huang dzieli PDM na typy nieformalne i formalne. Ledford rozróżnia trzy rodzaje PDM: zaangażowanie sugestii, zaangażowanie w pracę i wysokie zaangażowanie. Wysokie zaangażowanie PDM wiąże się z dzieleniem się władzami i informacjami, a także zaawansowanymi praktykami rozwoju zasobów ludzkich .

Demokratyczny

Przywództwo demokratyczne, znane również jako przywództwo partycypacyjne, to rodzaj stylu przywództwa, w którym członkowie grupy odgrywają bardziej partycypacyjną rolę w procesie podejmowania decyzji. Naukowcy odkryli, że ten styl przywództwa jest zwykle jednym z najskuteczniejszych i prowadzi do wyższej produktywności, lepszego wkładu członków grupy oraz zwiększonego morale grupy.

Demokratyczny styl przywództwa polega na ułatwianiu rozmowy , zachęcaniu ludzi do dzielenia się swoimi pomysłami, a następnie syntetyzowaniu wszystkich dostępnych informacji w celu podjęcia najlepszej możliwej decyzji. Demokratyczny przywódca musi również być w stanie przekazać tę decyzję grupie z powrotem, aby zapewnić jedność wybranego planu.

Demokratyczny przywódca deleguje władzę , zachęca do uczestnictwa i polega na osobistej sile (eksperckiej i referencyjnej) w zarządzaniu podwładnymi. Podwładni z demokratycznym przywództwem:

• Będzie działał tak samo dobrze, jak autokratyczni przywódcy, gdy jest obecny.
• Będzie miał pozytywne odczucia dzięki temu stylowi przywództwa.
• Sprawdzi się nawet pod nieobecność lidera.

Kiedy miejsce pracy jest gotowe dla demokratycznych liderów, styl tworzy środowisko pracy, w którym pracownicy mogą czuć się dobrze. Pracownicy czują, że ich opinia się liczy i dlatego są bardziej zaangażowani w osiąganie celów i zadań organizacji.

Autokratyczny

W autokratycznym, partycypacyjnym stylu podejmowania decyzji, podobnym do stylu kolektywnego, lider przejmuje kontrolę i odpowiedzialność za ostateczną decyzję. Różnica polega na tym, że w stylu autokratycznym członkowie organizacji nie są uwzględniani, a ostateczny wynik leży w gestii lidera. To najlepszy styl do zastosowania w nagłych wypadkach, gdy potrzebna jest natychmiastowa decyzja.

Zgoda

W opartym na konsensusie, partycypacyjnym stylu podejmowania decyzji lider rezygnuje z całkowitej kontroli i odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i pozostawia ją członkom organizacji. Wszyscy muszą się zgodzić i podjąć tę samą decyzję. Może to trochę potrwać, ale decyzje należą do najlepszych, ponieważ dotyczą pomysłów i umiejętności wielu innych osób. Praca zespołowa jest w tym stylu ważna i zbliża członków, a zaufanie i komunikacja wzrastają.

Delegowane przez ekspertyzę

Decydenci nie mogą być ekspertami we wszystkich dziedzinach. W takich sytuacjach decydent deleguje pełną lub częściową odpowiedzialność za podejmowanie decyzji w danym obszarze zainteresowania ekspertowi z zespołu w celu uzyskania najlepszych wyników zarządzania. Lider uczestniczący zachowuje odpowiedzialność za ostateczną kompilację projektów odpowiedzi od wszystkich. Taka delegacja jest specyficzna i pojedyncza. To od decydenta zależy sporządzenie ekspertyz w celu uzyskania ostatecznej odpowiedzi. Zalety tego typu procesu decyzyjnego sprawiają, że członkowie grupy czują się zaangażowani w proces, bardziej zmotywowani i kreatywni. Doświadczenie przynosi ukierunkowane i zorientowane na wyniki rozwiązania dla BATNA ( najlepsza alternatywa dla wynegocjowanej umowy ) w razie potrzeby. Najlepsze efekty zarządzania uzyskuje się stosując tę ​​strategię. Autorytatywny decydent będzie miała wyższy wskaźnik sukcesu niż Demokratycznej decydenta. Ta strategia byłaby katastrofą, gdy zastosowana niewłaściwie lub niewłaściwie jest poważną wadą.

Koncepcje i metody

Wymiary

Po wczesnych badaniach Lewina nad PDM w 1947, naukowcy zaczęli badać różne wymiary PDM. W 1988 r. wskazano, że rozpoznano i przeanalizowano sześć wymiarów PDM. Te sześć wymiarów to:

1. Partycypacja w decyzjach zawodowych: Charakteryzowana jako partycypacja formalna, długoterminowa i bezpośrednia. Treści w tym wymiarze koncentrują się na pracy, np. podział zadań, metody organizacyjne zadania.
2. Udział konsultacyjny : taki sam jak poprzedni, z wyjątkiem tego, że ma mniejszy wpływ na podejmowanie decyzji.
3. Udział krótkoterminowy: Udział pracowników jest tymczasowy, waha się od kilkugodzinnych sesji do kilkudniowych kampanii. Jest uznawany za formalny i bezpośredni.
4. Uczestnictwo nieformalne: Może mieć miejsce w relacjach interpersonalnych między pracodawcami a pracownikami. Zazwyczaj z góry nie ustala się żadnych stałych zasad i konkretnych treści.
5. Własność pracownicza: Formalne i pośrednie uczestnictwo. Chociaż podwładni mają możliwość uczestniczenia w podejmowaniu decyzji, zwykle typowi pracownicy nie.
6. Udział reprezentatywny: Mierzony jako formalny i pośredni. W organizacjach stopień wpływu jest średni, ponieważ przedstawiciele pełnią rolę pośredniczącą między typowymi pracownikami a przełożonymi.

Na podstawie wcześniejszej literatury Black i Gregersen zdefiniowali również sześć różnych wymiarów PDM — uzasadnienie, strukturę, formę, kwestie decyzyjne, stopień zaangażowania i proces decyzyjny — co można zobaczyć w poniższej tabeli:

Dodatkowo wyniki pracowników mogą być również oceniane według sześciu kryteriów:

1. Uzasadnienie: Brak wyraźnego związku z wydajnością. Jednak wysoki poziom poczucia własnej skuteczności przyczynia się do wyższej wydajności.
2. Struktura: Nieformalny system PDM zachęca do zadowolenia z pracy, podobnie jak wyższy poziom zaangażowania i motywacji.
3. Forma: Direct PDM jest bardziej efektywny niż pośredni PDM. Większy wpływ zwiększa satysfakcję z pracy. Natomiast zakres mocy pośredniego PDM może różnić się od częściowego do decydującego.
4. Kwestie decyzyjne: Główną kwestią związaną z treścią decyzji są umiejętności i wiedza posiadana przez pracowników. Odpowiednia wiedza zapewnia wyższą jakość i wydajność decyzji; uczestnicy osiągają „osiąganie wartości”. podnosząc tym samym wydajność i satysfakcję.
5. Stopień zaangażowania: Wyższy stopień zaangażowania prowadzi do większej kontroli, a następnie zachęca pracowników do wydajności i satysfakcji.
6. Proces decyzyjny: planowanie realizacji zadań jest kluczem do poprawy wydajności.

Dalekowzroczność

Kilka ważnych ograniczeń :

• Foresight jest umiejętnością osobistą, a zatem powtarzanie powinno obejmować te same osoby (nie instytucje), co nie jest kompatybilne z ludźmi (szybko) przemieszczającymi się wewnątrz i pomiędzy organizacjami.
• Foresight jest często nadal pracą dobrowolną lub peryferyjną (tj. niewiele osób traktuje foresight jako swoją podstawową działalność ), co wymaga dużego wysiłku organizacji i osób. Można to zrobić raz, ale nie regularnie.
• Foresight jest często dokonywany w określonych momentach w czasie, co może pomóc w zbliżeniu ogólnego nastawienia sieci. Według Zieglera wizja długofalowa rozwija się w krytycznych momentach historycznych ( rok 2000 , kryzys ekologiczny , reorganizacja przedsiębiorstwa itp.). Oczywiście jest mało prawdopodobne, że zostaną sformalizowane.
• Wyniki foresightu są bardzo często tylko pośrednio widoczne w działaniach następczych w zakresie polityki i zarządzania. Zwłaszcza w przypadku dużego przedsięwzięcia jest bardzo mało prawdopodobne, że jednostki uznają, że ich pomysły są sprawiedliwe, o ile nie zostanie osiągnięty poważny konsensus.
• Ponadto ze względu na dylemat reprezentacji jest mało prawdopodobne, aby z podobnej działalności wyciągnięto wiążące wnioski. W związku z tym uczestnicy nie znajdą żadnych bezpośrednich informacji zwrotnych i mogą nie mieć motywacji do zainwestowania po raz drugi.

Model diamentowy

Zgodnie z recenzją książki Oostvogelsa „ Facilitator's Guide to Participatory Decision-making” Sama Kanera i in., książka ta opiera się na koncepcji zwanej „The Diamond of Participatory Decision-making”, która „… jest schematyczną reprezentacją różnych etapów w czasie, przez które zespół musi przejść, aby opracować rozwiązanie, które będzie satysfakcjonujące dla wszystkich”.

Teoria czujnej interakcji

Według Papy i wsp., teoria interakcji czujności mówi, że jakość grupy jako zespołu decyzyjnego zależy od uważności grupy podczas interakcji. Krytyczne myślenie jest ważne dla wszystkich członków grupy w celu znalezienia najlepszego możliwego rozwiązania decyzji.

Cztery pytania, które należy zadać:

1. Przeanalizuj problem – co należy naprawić?
2. Pomyśl o celach – Co staramy się osiągnąć dzięki tej decyzji?
3. Omów wybory – jakie możliwe wybory można wykorzystać?
4. Oceń – po dokonaniu wyboru, jakie są wszystkie pozytywne i negatywne aspekty każdego z nich?

Rola informacji

Aby podjąć dobrą decyzję, potrzebna jest duża ilość informacji, na których można oprzeć wynik. Informacje mogą obejmować wszystko, od wykresów i ankiet po wcześniejsze raporty sprzedaży i wcześniejsze badania. Podejmując decyzję przede wszystkim na podstawie informacji, które otrzymujesz od swojej organizacji, można dojść do wniosku na cztery różne sposoby.

• Decydujący – Mała ilość informacji i jeden kierunek działania. Decyzje podejmowane są szybko, bezpośrednio i stanowczo.
• Elastyczny – mało dostępnych informacji, ale czas nie jest problemem i wymyślają wiele różnych sposobów działania.
• Hierarchiczny – Dostępnych jest wiele informacji, ale jeden kierunek działania.
• Integracyjny — dostępnych jest wiele informacji i na ich podstawie podejmuje się wiele decyzji.

Rola technologii

Nowym rodzajem partycypacyjnego podejmowania decyzji jest komunikacja za pośrednictwem komputera, czasami określana jako „podejmowanie decyzji za pomocą technologii komputerowej”. Chociaż jest to stosunkowo nowe podejście, sposób ten może wiązać się z nieskończonymi możliwościami w celu podjęcia ważnej decyzji organizacyjnej. Nastąpił znaczny wzrost bardziej aktywnego i równego udziału członków. Osoby mogą rozmawiać z wieloma innymi osobami w dowolnym momencie, niezależnie od położenia geograficznego i strefy czasowej. Organizacja może zebrać się w wirtualnej witrynie opracowanej, aby ułatwić dzielenie się pomysłami, udostępnianie prezentacji, a nawet mieć pokój rozmów, w którym każdy może dodać swój wkład. Za pośrednictwem czatu członkowie organizacji mogą zobaczyć, co wszyscy mówią, i nikt nie jest blokowany w oferowaniu swoich pomysłów. Metoda ta pozwala również na wygodną archiwizację przeszłych działań decyzyjnych.

Niektóre wady spotkań za pośrednictwem komputera polegają na tym, że czasami informacja zwrotna może być powolna lub może prowadzić wiele rozmów w tym samym czasie, powodując zamieszanie. Flaming (Internet) to kolejny problem za pośrednictwem komputera, który występuje, gdy dana osoba używa niewłaściwego zachowania lub języka podczas interakcji z inną osobą online. Ponadto członkowie czują się mniej osobiści i związani z członkami swojego zespołu.

Aplikacje

Chociaż PDM można by sobie wyobrazić w prawie każdej dziedzinie wymagającej podejmowania decyzji, konkretne przykłady poniżej pomagają wykazać, że PDM jest używany, gdzie jest używany i jak to się dzieje.

Środowisko

Chociaż uczestnictwo w procesach podejmowania decyzji dotyczących środowiska można przyznać lub osiągnąć na wiele sposobów i na wielu poziomach, jedna kluczowa instancja międzynarodowa ustanawiająca prawa jednostek do uczestnictwa pojawiła się w Deklaracji z Rio z 1992 r. W zasadzie 10 deklaracja ta stanowi, że „Decyzje dotyczące środowiska są najlepiej podejmowane przy udziale wszystkich zainteresowanych obywateli …”, którzy mają „… odpowiedni dostęp do informacji dotyczących środowiska, będących w posiadaniu władz publicznych …”, którzy mają wówczas słusznie „… możliwość uczestniczenia w podejmowaniu decyzji- tworzenie procesów”.

W północnych Niemczech , podczas gdy przepisy zostały zmienione, aby faworyzować bardziej partycypacyjne formy podejmowania decyzji, decyzje o zatwierdzeniu planów dla farm wiatrowych są nadal w większości scentralizowane. Jednak we wdrażaniu Ramowej Dyrektywy Wodnej w sprawie gospodarowania wodami w dorzeczu utworzono grupy doradcze interesariuszy, które wnoszą wkład do grup roboczych , którym Federalne Ministerstwo Rolnictwa, Środowiska i Wsi delegowało uprawnienia do podejmowania decyzji w drodze konsensusu. Obszary.

Chiny od dawna słyną z scentralizowanej kontroli większości aspektów życia codziennego. Jednak od czasu wprowadzenia i sukcesu reform rynkowych inne obszary, w tym te związane ze środowiskiem, doświadczyły zwiększonej otwartości na partycypacyjne podejmowanie decyzji. W przypadku ustalania cen, zarządzania i świadczenia usług wodnych władze chińskie eksperymentowały z wysłuchaniami publicznymi jako sposobem na aklimatyzację obywateli do zmian w podejściu i możliwości ich uczestnictwa, tak że „…setki oficjalnych wysłuchań publicznych na temat wody cła zostały zorganizowane w 30 prowincjach, z wyłączeniem Tybetu”.

Holley (2010) omawia przegląd stopnia realizacji celów nowego zarządzania środowiskiem (NEG) w Australii, w tym postanowień dotyczących zwiększonego udziału społeczeństwa. Po zbadaniu programów na poziomie krajowym i stanowym stwierdzono, że „… we wszystkich, z wyjątkiem najrzadszych przypadków, wystąpiły znaczne trudności w pełnym zaspokojeniu aspiracji partycypacyjnych trzech programów NEG”.

Chociaż w wielu dziedzinach dokonuje się postęp w celu zwiększenia udziału w podejmowaniu decyzji środowiskowych, jak widać na powyższym przykładzie Holley, wiele pozostaje do zrobienia.

Finanse

W naszym współczesnym świecie PDM w dziedzinie finansów w biznesie opiera się głównie na trzech kategoriach: autokratycznej, kolektywno-partycypacyjnej i konsensusowej partycypacyjnej. Większość organizacji finansowych praktykuje pierwszą kategorię, którą jest Autokratyczny; dzieje się tak, ponieważ liderzy mają niewielkie lub żadne zaufanie do swoich pracowników. Kategoria Autokratycznego Podejmowania Decyzji pozwala liderowi na podejmowanie decyzji całkowicie samodzielnie, bez narzucania im przez innych i branie pełnej odpowiedzialności za tę decyzję. Ten styl podejmowania decyzji jest zwykle najlepszym wyborem w nagłych wypadkach. Według leadermanagement.com decydent może stracić wiarygodność, jeśli decyzje przyniosą negatywny wynik.

Kolektywno-partycypacyjne podejmowanie decyzji jest w większości praktyką po tym, jak Autokratyczny wytworzył negatywny wynik w organizacji, liderzy mogą użyć tego stylu partycypacyjnego podejmowania decyzji, aby rozwiązać problem. Chociaż podejmowanie decyzji zbiorowo-partycypacyjnych jest jednym z najlepszych stylów podejmowania decyzji biznesowych, wydaje się, że są one mniej praktykowane w naszej nowoczesnej organizacji. Współcześni liderzy organizacji nie dbają zbytnio o pomysły swoich pracowników, ale bardzo dbają o rentowność organizacji , wierzą też, że podejmowanie decyzji w ten sposób pochłania dużo czasu i może opóźnić osiągnięcie przez organizację zysku. Zgodnie z przywództwem przywództwa.com, oparty na konsensusie styl partycypacyjnego podejmowania decyzji jest mniej praktykowanym stylem podejmowania decyzji w naszej organizacji finansowej, ponieważ pochłania dużo czasu i wymaga dużo wyrozumiałości.

Medycyna

W medycynie udział pacjentów w podejmowaniu decyzji jest powszechnie znany jako „ wspólne podejmowanie decyzji ” (SDM).

Organizacje non-profit

Jedną szczególną kwestią jest zachowanie wolności dostępu do informacji publicznej .

Zobacz też

• Sztuka hostingu
• BATNA
• Współdecydowanie
• Oprogramowanie do podejmowania decyzji
• Efektywne grupowe podejmowanie decyzji
• Demokracja przemysłowa
• Grupowe podejmowanie decyzji
• Zarządzanie partycypacyjne
• Samozarządzanie pracownicze
• Demokracja w miejscu pracy

Bibliografia

Dalsza lektura

• Abzug, R.; Phelps, S. (1998). „Wszystko stare znów jest nowe: spuścizna Barnarda – lekcje dla aktywnych liderów”. Dziennik Rozwoju Zarządzania . 17 (3): 207–218. doi : 10.1108/02621719810210758 .
• Asmub, B.; Svennevig, J. (2009). „Rozmowa na spotkaniu”. Dziennik Komunikacji Biznesowej . 46 : 3–22. doi : 10.1177/00219436083267661 .
• Brousseau KR, Driver, MJ, Hourihan, G. i Larsson, R. (2006, luty). Styl decyzyjny wytrawnego dyrektora. Harvard Business Review , 110–121.
• Carmelli, A.; Sheaffer, Z.; Halevi, mój rok (2009). „Czy partycypacyjne podejmowanie decyzji w zespołach najwyższego kierownictwa zwiększa skuteczność decyzji i wydajność firmy”. Przegląd personelu . 38 (6): 696–714. doi : 10.1108/00483480910992283 .
• Connor, WP; Beckera, BW (2003). „Osobiste systemy wartości i style decyzyjne menedżerów publicznych”. Zarządzanie personelem publicznym . 32 : 155–181. doi : 10.1177/009102600303200109 .
• Eisenberger, R.; Fasolo, P.; Davis-LaMastro, V. (1990). „Postrzegane wsparcie organizacyjne oraz pracowitość, zaangażowanie i innowacyjność pracowników”. Czasopismo Psychologii Stosowanej . 75 : 51–59. CiteSeerX  10.1.1.1.529.8528 . doi : 10.1037/0021-9010.75.1.51 .
• Lawler, EE; Galbraitha, JR (1994). „Unikanie korporacyjnego syndromu dinozaurów”. Dynamika organizacyjna . 23 (2): 5-17. doi : 10.1016/0090-2616(94)90065-5 .
• Lewin, K.; Lippitt, R.; Biały, RK (1939). „Wzory zachowań agresywnych w eksperymentalnie stworzonych klimatach społecznych”. Czasopismo Psychologii Społecznej . 10 : 271–299. doi : 10.1080/00224545.1939.9713366 .
• McMahon, M. (2007). Trener kariery: podejmowanie decyzji. Puls . Zjednoczone Królestwo
• Romzek BS (1989). „Osobiste konsekwencje zaangażowania pracowników”. Akademia Zarządzania Czasopismo . 32 : 649-661. doi : 10.2307/256438 .
• Sagie, A.; Aycan, Z. (2003). „Międzykulturowa analiza partycypacyjnego podejmowania decyzji w organizacjach”. Stosunki międzyludzkie . 56 (4): 453–473. doi : 10.1177/0018726703056004003 .
• Scott-Ladd, BD (2001). Wpływ udziału w podejmowaniu decyzji w kontekście negocjacji w przedsiębiorstwie: Implikacje dla zadowolenia z pracy i afektywnego zaangażowania , dr hab. Politechnika Curtina, Perth, WA.
• Scully, JA; Kirkpatrick, SA; Locke, EA (1995). „Miejsce wiedzy jako wyznacznik wpływu uczestnictwa na wydajność, afekt i postrzeganie”. Zachowania organizacyjne i procesy decyzyjne człowieka . 61 (3): 276–288. doi : 10.1006/obhd.1995.1022 .
• Strachan, PA (1996). „Osiągnięcie doskonałości środowiskowej poprzez efektywną pracę zespołową”. Dziennik Zarządzania Wydajnością Zespołu . 2 : 25–29. doi : 10.1108/13527599610105529 .
• Subramaniam, N.; Ashkanasy, Nowy Meksyk (2001). „Wpływ postrzegania kultury organizacyjnej na relacje między udziałem budżetowym a wynikami pracy kierowniczej” (PDF) . Australijski Dziennik Zarządzania . 26 (1): 35–54. doi : 10.1177/031289620102600103 . hdl : 10072/15582 .
• Walker, Wielka Brytania (2007). „Udział społeczeństwa jako komunikacja partycypacyjna w podejmowaniu decyzji dotyczących polityki ochrony środowiska: od koncepcji do ustrukturyzowanych rozmów”. Komunikacja środowiskowa . 1 : 99–110. doi : 10.1080/17524030701334342 .